【正文】 為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。2 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括：； ； ；；； ； ； ．以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會非常微小。 在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。導(dǎo)入顧客滿意（customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。 要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。把人的因素作為第一要素。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動管理軟件；試運行，反饋，修改；日常維護(hù)，信息互動。文/曉 燕18戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。是一種隱藏的“商譽(yù)”。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會活得更好。第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測”，作成對應(yīng)措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。危機(jī)管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)避危機(jī)的好辦法。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。2 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價格的產(chǎn)品，這又會侵蝕利潤。一個重要流程通常會跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等活動。和同行的競爭對手的財務(wù)指標(biāo)對比可以反映出彼此的力量消長；關(guān)注現(xiàn)金流。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。 但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對6西格瑪?shù)恼J(rèn)識不是很足。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計上，要嚴(yán)密細(xì)實，并須反復(fù)試驗測試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。文/陳育鈞(PTC公司中國及香港區(qū)副總裁)31組織扁平化如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉(zhuǎn)起來；同時也會發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進(jìn)，從而激活企業(yè)文化。文/苗祥波(上海人才有限公司資深顧問)35創(chuàng)新“創(chuàng)新”在經(jīng)理人成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導(dǎo)之下。流程再造的核心是對客戶的高度關(guān)注和負(fù)責(zé)，是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。但目前大多數(shù)的中國企業(yè)在電子化過程中，其系統(tǒng)設(shè)計較少以目前的經(jīng)濟(jì)狀況、科技發(fā)展、競爭優(yōu)勢，及顧客導(dǎo)向為出發(fā)點，結(jié)果做了很多ｅ化表面工作。經(jīng)理人要進(jìn)行創(chuàng)新效果的檢驗，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)就是，“是否提高了企業(yè)運營效率，是否降低了成本，是否提高了企業(yè)的市場競爭力等”。資質(zhì)是能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績水平的個人特征。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。在國內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項目中部分采用了CPC技術(shù)。CPC的核心是三個C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計)、Control（控制）。第一， 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。它也是計算缺陷率的一種方法。3 設(shè)定方向清楚的愿景。進(jìn)行分析時應(yīng)特別注意以下4點：企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據(jù)目的采取有針對性的手段，必要時創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析；財務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。對于國內(nèi)企業(yè)，要特別注意對以下三方面的控制：成本控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險控制。產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊呢？培育各級領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會隨之而變。文/郭陽道〔美國管理學(xué)會（AMA）專業(yè)培訓(xùn)師，有17年豐富的國際名牌公司可口可樂等行銷及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)任華點通集團(tuán)51etraining總經(jīng)理負(fù)責(zé)人才智本與績效。第二是，針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無價值”，看清問題實質(zhì)，這就是80/20原則的精髓。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。10 明示未來努力的方向。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要來確定。第五步：創(chuàng)造獨具特色和充滿團(tuán)隊精神的企業(yè)文化?；咏涣鞑皇欠笱茴櫩停且鉀Q顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進(jìn)而達(dá)到提高顧客份額的目的?！膘`捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。一個企業(yè)要適應(yīng)靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形成一個全新的經(jīng)營實體：在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。BPR在中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：1 管理者和員工素質(zhì)必須提高。但是，沒有它們，就沒有生命。目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器”。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。1990年，加里中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。10大思想工具大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進(jìn)入了一個新的境界?！?德魯克對“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵。按照大摩中國首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。他主張面向市場、面向顧客。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價值?！崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠?，更是被“教派般的文化”灌輸。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵。文/芮新國（MBA，麥肯特企業(yè)顧問公司高級營銷顧問）10科特的思想約翰靈捷時代的營銷產(chǎn)品是“實體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專門化設(shè)計”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。這樣的經(jīng)營方式不僅要求企業(yè)實現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠更持久地保持和延伸。顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會促使越來越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。有時候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎”?；庸芾淼暮诵木褪峭ㄟ^先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。8大規(guī)避危機(jī)工具市場環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。有時這被稱為危機(jī)潛伏，或者用美國危機(jī)管理學(xué)院（ICM）的話來說：冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當(dāng)企業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來為自己作診斷。美國賓州州立大學(xué)MBA〕23公司治理結(jié)構(gòu)隨著美國安然等大公司的財務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標(biāo)；第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險的控制就比較忽略。美國進(jìn)行財務(wù)分析時，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財務(wù)報表。4 溝通。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3點4（,000,000），幾乎接近完美。每個部門都須主動認(rèn)真徹底做好自身職責(zé)內(nèi)的工作，并且按照計劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。文/李劍鋒（北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院院長、中國人民大學(xué)教授)32數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達(dá)到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學(xué)習(xí)，并要做到下面兩點： 1 從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工中的任何一個人，都要認(rèn)識到目前存在問題（認(rèn)識的轉(zhuǎn)變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。好的資質(zhì)模型將每一種資質(zhì)按照水平的高低分為不同的等級，可以用于衡量團(tuán)隊中每個成員目前的資質(zhì)水平，同時又可以為每一個成員指出發(fā)展的方向。在WTO后的中國，創(chuàng)新的一個很重要的趨勢是，經(jīng)理人將從注重自己本身具體工作的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向注重建立一個有助于創(chuàng)新的機(jī)制，即建立學(xué)習(xí)型組織。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的經(jīng)營業(yè)績。任何一個團(tuán)隊成員，他的資質(zhì)至少需要達(dá)到第三級才算合格；但是一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，資質(zhì)必須達(dá)到第五級，否則，“高效團(tuán)隊”只是一句空話。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。現(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。協(xié)同商務(wù)未來的發(fā)展是基于web的，它與ERP密切相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是動員，統(tǒng)一認(rèn)識；三是實施，上線。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤的核心。5 授權(quán)行動。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；注重同行業(yè)的對比。在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業(yè)運作流程。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。通常有3種必要的步驟：1 組