【正文】 信公司的口號(hào)——“思想的巨人”似乎是公司獨(dú)家擁有的專利，別的組織難以做到，因此，在短短的3年時(shí)間內(nèi)，IBM公司的冗員劇增50％，股價(jià)從每股150美圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80％，給IBM公司的退休人員帶來了災(zāi)難般的損失。結(jié)果，許多的個(gè)人、組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進(jìn)。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)著重考察一個(gè)組織、一種產(chǎn)品、一個(gè)流程或是一項(xiàng)活動(dòng)，尋找并分析它們?yōu)槭裁磿?huì)成為最好的？原因是什么？具體而言，你應(yīng)該分析以下幾個(gè)方面：l 它們是如何成為業(yè)界或世界最好的？l 成為業(yè)界或世界最好需要什么知識(shí)與技能？l 有哪些有效的方式？l 憑借什么樣的流程？l 方法是什么？然后，你應(yīng)把這些知識(shí)與信息整合到你自己的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目中去，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)?、必要的改編與創(chuàng)造，以滿足組織自身的顧客、員工與產(chǎn)品的特別要求，從而形成組織自己的個(gè)性和風(fēng)格。二次世界大戰(zhàn)后，當(dāng)日本企業(yè)“周游”全球，對(duì)全球各種組織進(jìn)行標(biāo)桿掃描的時(shí)候，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的概念發(fā)展到一個(gè)全新的高度，在歷史上第一次將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的關(guān)注點(diǎn)從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，而稱之為“產(chǎn)業(yè)掃描”，但事實(shí)上流程本身是一樣的： 通過研究公開發(fā)表的各種文獻(xiàn)與數(shù)據(jù)確定行業(yè)最佳或全球最佳 與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜 組織對(duì)行業(yè)或全球最佳的參觀活動(dòng)，并收集相關(guān)數(shù)據(jù) 認(rèn)真總結(jié)被參觀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對(duì)其進(jìn)行必要的改編并運(yùn)用到組織當(dāng)中，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢(shì)今天，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，為什么？因?yàn)槿毡酒髽I(yè)在運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法將他人優(yōu)秀的經(jīng)營管理實(shí)踐運(yùn)用到自己的組織中去的時(shí)候，往往只是簡單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應(yīng)有的改編與創(chuàng)新。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法成為阻止施樂公司的市場(chǎng)份額繼續(xù)下滑（施樂公司在20世紀(jì)70年代末和80年代初市場(chǎng)份額下降近30％）以及重新奪回市場(chǎng)份額的利器（施樂公司實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)近10年來，市場(chǎng)份額重新恢復(fù)了近10％）。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的起點(diǎn)，也是任何組織開始對(duì)外部組織進(jìn)行考察之前所應(yīng)該完成的工作。通過對(duì)產(chǎn)品包裝、操作手冊(cè)、服務(wù)指南以及運(yùn)輸方法等各個(gè)方面進(jìn)行分析，可以為組織提供大量的非常有價(jià)值的信息。組織運(yùn)營管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：在進(jìn)行組織運(yùn)營管理要素的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，為了使得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營計(jì)劃，并促使瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的切實(shí)改進(jìn)，要求開展大量的研究工作，而且，一旦被瞄準(zhǔn)的項(xiàng)目確實(shí)取得了改進(jìn)，將會(huì)對(duì)組織的競爭地位產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。然后，在與外部組織進(jìn)行接觸之前，還應(yīng)對(duì)每一項(xiàng)目的基本特征進(jìn)行認(rèn)真的分析與研究。如果組織規(guī)模很大，同時(shí)組織有很多的分布于不同地理區(qū)域的分子公司，則某一地方的分支機(jī)構(gòu)可以將組織的顧客或客戶作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的合作伙伴來考慮：為什么顧客不購買自己的產(chǎn)品和服務(wù)，而去購買組織其他部門或分子公司的產(chǎn)品與服務(wù)？組織可以通過如下渠道獲得更多的信息：l 內(nèi)部專家l 公開發(fā)表的文獻(xiàn)資料l 專業(yè)協(xié)會(huì)或貿(mào)易組織l 咨詢顧問l 大學(xué)院校l 其他的外部專家l 調(diào)查研究l 核心團(tuán)隊(duì)或群體l 現(xiàn)場(chǎng)參觀l 競爭對(duì)手產(chǎn)品分析l 倒敘制造（拆裝分析）l 競爭對(duì)手服務(wù)購買與體驗(yàn)的分析這些是獲取數(shù)據(jù)與信息的常規(guī)方法與途徑。通常，組織之所以在向其他組織提供信息的時(shí)候表現(xiàn)得猶豫不決，是因?yàn)樗麄儞?dān)心在與其他組織進(jìn)行比較的時(shí)候，自己效率更低，更沒有成果或是顯得更不能干。專業(yè)經(jīng)紀(jì)公司通常讓員工專門從事相關(guān)行業(yè)或組織的各種信息的收集與分析工作，因此，他們對(duì)各自關(guān)注的行業(yè)與組織有十分獨(dú)到的見解，而且，與這些組織的關(guān)系通常十分融洽。生硬的、冷冰冰的事實(shí)通常比最合邏輯的推理和演繹更有價(jià)值，因?yàn)?，即使是最合邏輯的演繹與推測(cè)，它僅僅反映出答案本身但并沒有經(jīng)過回答者的認(rèn)真思考。 將反饋的信息及時(shí)補(bǔ)充到數(shù)據(jù)庫當(dāng)中。到目前為止，你的數(shù)據(jù)庫中應(yīng)該包括了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織以及正在研究的流程的詳細(xì)、全面的文件資料。決不應(yīng)向標(biāo)桿合作伙伴要求組織自己也不愿提供的信息和資料，如果你希望與某些特殊的人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行會(huì)談，也應(yīng)在信中明確提出這一想法。決不允許放過考察過程中所發(fā)現(xiàn)的任何蛛絲馬跡，因?yàn)槟闶窃趯ふ伊鞒谈倪M(jìn)的方案，因而任何一個(gè)看似不起眼的小細(xì)節(jié)、小活動(dòng)都可能是你苦苦尋求的通向未來的成功之路（流程改進(jìn)方案）的關(guān)鍵之所在。哈里斯（James Harris）先生答應(yīng)向標(biāo)桿合作伙伴提供給TFW公司流程的詳細(xì)資料，他的電話號(hào)碼是212－555－3333。例如，摩托羅拉公司就運(yùn)用倒序制造法開發(fā)設(shè)計(jì)了移動(dòng)電話與尋呼機(jī)；施樂公司在美國紐約的Webser 工廠的一個(gè)角落專門設(shè)置了一個(gè)競爭對(duì)手產(chǎn)品評(píng)價(jià)與分析實(shí)驗(yàn)室，幾乎在任何時(shí)候，你都會(huì)看到將近20至30種競爭對(duì)手的產(chǎn)品正在被認(rèn)真地拆裝，分析每一部件的特征；IBM公司位于San Jose的工廠中，其產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室也向其全球范圍內(nèi)的所有制造工廠提供類似的服務(wù)。在離開之前，應(yīng)盛情邀請(qǐng)陪同參觀考察的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作組織的團(tuán)隊(duì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)自己的組織進(jìn)行參觀和訪問。然后，征求對(duì)方的許可，與之確認(rèn)對(duì)方組織的運(yùn)作流程以及運(yùn)營狀況，并探求對(duì)方是否愿意填寫一份調(diào)查問卷以便正式的參觀調(diào)研更為有效。在現(xiàn)場(chǎng)參觀的時(shí)候，你將與你的同行面對(duì)面地坐在一起，共同研討組織所遇到的各種流程與問題。通常而言，提供最終的報(bào)告是必要的激勵(lì)方式之一。 填寫問卷的人有充足的時(shí)間收集數(shù)據(jù)和慎重思考，從而使回答結(jié)果更為精確。大專院校以及其他外部專家資源其他的可資收集數(shù)據(jù)的有效渠道包括：l 大專院校（以及各大專院校的教授）l 企業(yè)研究與觀測(cè)機(jī)構(gòu)（如信息經(jīng)紀(jì)公司）l 軟件公司l 研究機(jī)構(gòu)大專院校及其教授是收集資料的重要渠道之一。在實(shí)際工作中，當(dāng)我們與合作伙伴組織中的員工討論有關(guān)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的問題的時(shí)候，他們通常會(huì)就流程中各種好的方面高談闊論，而對(duì)于不好的方面則只字不提，即使涉及到，也大都是輕描淡寫，寥寥數(shù)語帶過。通常而言，通過對(duì)內(nèi)部各運(yùn)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行標(biāo)桿研究，相互之間可以汲取大量的信息，雖然各部門之間的業(yè)務(wù)流程不盡相同，但也存在相當(dāng)程度的相似性，如l 客戶服務(wù)過程的問題呈報(bào)流程以及流程內(nèi)部的質(zhì)量保障方法l 定單處理流程以及采購需求的處理流程另外，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目小組的內(nèi)部專家——即不僅對(duì)技術(shù)十分熟練而且還經(jīng)常參與各種專業(yè)性社交活動(dòng)的人士，通常能夠提供不少的可以進(jìn)行外部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織的名稱，或是與這些組織保持著十分親近的關(guān)系。但是，在你走出組織之前，有許多的事情需要完成。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程簡言之，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)包括如下一些流程：l 確定對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 界定需要進(jìn)行對(duì)比分析的項(xiàng)目l 制定用以進(jìn)行對(duì)比分析的測(cè)量指標(biāo)l 確定進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)部單位與外部組織l 收集和分析數(shù)據(jù)l 界定標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目在組織與被瞄準(zhǔn)組織之間的差距l(xiāng) 制定行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)期目標(biāo)以及考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法l 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的持續(xù)推進(jìn)與更新應(yīng)該對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？就瞄準(zhǔn)的內(nèi)容而言，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以區(qū)分為兩類：戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)與組織運(yùn)營管理的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，大多數(shù)組織會(huì)同時(shí)運(yùn)用這兩種瞄準(zhǔn)方法。起初，一些組織對(duì)運(yùn)用這一方法所涉及的行業(yè)道德問題表示擔(dān)憂，然而，在市場(chǎng)競爭如此慘烈的今天，少有組織在缺乏對(duì)其競爭對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)有全面、深刻的了解和把握之后，能夠在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的，甚至一些世界巨頭如IBM公司、施樂公司、通用汽車公司、惠普公司，都熱衷于探討并運(yùn)用這一方法。 Gamble 伊斯曼這一令人震驚的發(fā)現(xiàn)和催人深思的教訓(xùn)，成為美國施樂公司在其產(chǎn)品制造流程領(lǐng)域發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)極為成功的成本降低活動(dòng)的導(dǎo)火線，這一極富創(chuàng)新性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此顯著的成效，以至于美國施樂公司的管理者將其作為全公司范圍內(nèi)的績效改進(jìn)措施的基本的手段和方法。中國古代著名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作《孫子兵法》一書中寫道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆。這些數(shù)據(jù)極為重要，因?yàn)樗鼈兣c你的組織或此次標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的情況極為相符。通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將為缺乏生機(jī)與活力的組織注入新鮮血液。大型的組織——從羅馬帝國到IBM——由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經(jīng)失敗過，他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。我們將詳細(xì)考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu)秀的可以幫助組織在降低成本的基礎(chǔ)上，提供質(zhì)量更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)踐活動(dòng)與流程。羅伯特C標(biāo)桿項(xiàng)目瞄準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)（BIT）：對(duì)單個(gè)的標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的小組，有時(shí)也稱為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)小組。現(xiàn)有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類型的組織中運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦這些經(jīng)營指標(biāo)開始惡化，絕大部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯(cuò)式的行動(dòng)使組織回歸原位。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營管理機(jī)制與制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實(shí)踐的活動(dòng)，就被稱作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。他們環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)有一名競爭對(duì)手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己就是這場(chǎng)比賽的領(lǐng)軍人物，而全然沒有意識(shí)到競爭對(duì)手正在急起直追，馬上就將領(lǐng)先自己。T開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)是非常英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化。 鑒別并把握相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)先組織的行為動(dòng)態(tài)。因此，我們認(rèn)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法已經(jīng)成為世界上最有效的績效改善工具之一。標(biāo)桿（BMK）：用以測(cè)量或評(píng)判一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。第2章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法概覽什么是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷的進(jìn)行比較分析、制定趕超計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行的過程?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對(duì)組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)心，事實(shí)上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本可以用在其他地方。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。在前總裁約翰一個(gè)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿瞄準(zhǔn)流程在設(shè)計(jì)的時(shí)候，既要考慮到“瞄準(zhǔn)什么”，同時(shí)更要突出“如何瞄準(zhǔn)”。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有什么用途？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法不僅為組織指出了與競爭對(duì)手相比在特定的項(xiàng)目方面存在的差距，同時(shí)也給組織指明了解決問題和縮小差距的未來可供采用的方法（見表2－1，第26頁）。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對(duì)這些問題做出了認(rèn)真回答的組織或部門通?；ㄙM(fèi)了不少的時(shí)間，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會(huì)存在這些差距，而沒有認(rèn)真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。下面的清單是部分其他的在其經(jīng)營管理過程中高度應(yīng)用了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（HewlettPackard） 聯(lián)合信號(hào)公司（Allied Signal）Hughes Aircraft 美國電話電報(bào)公司（ATamp。另外，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗(yàn)的人員來幫助和指導(dǎo)自己實(shí)施未來狀態(tài)的解決方法。外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部一般（或跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程擴(kuò)展到具體的組織或行業(yè)之外，也就是說，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍之中。組織獲得究竟應(yīng)該對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)信息的另一個(gè)有效的源泉就是認(rèn)真研究組織的經(jīng)營計(jì)劃，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)應(yīng)該有力地支持組織經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并放大驅(qū)動(dòng)組織成功的關(guān)鍵因素的作用和價(jià)值，一旦相關(guān)的信息已經(jīng)收集完畢，而且實(shí)施計(jì)劃業(yè)已確定，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程則應(yīng)成為組織經(jīng)營計(jì)劃的一部分。起草一份有效的組織變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策，是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵組成部分。通常，數(shù)據(jù)庫都會(huì)列出相關(guān)的文獻(xiàn)目錄，并且附有簡短的說明，如果組織參與了這些數(shù)據(jù)庫的建設(shè)與維護(hù)，通常可以以較優(yōu)惠的價(jià)格獲得所需的信息。最終確定標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織現(xiàn)在，你應(yīng)該全面評(píng)估所收集到的各種資料和數(shù)據(jù)，并對(duì)已有的無論是定量還是定性的數(shù)據(jù)進(jìn)行徹底的更新，找出各種無效和作廢的數(shù)據(jù)，對(duì)它們進(jìn)行詳細(xì)的分析之后，確認(rèn)出可能進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織，并準(zhǔn)備與之接觸。問題2：把你目前使用的軟件與最好的軟件進(jìn)行對(duì)比，并按照從1到10的順序進(jìn)行排列（“1”表示最差，“10”表示最好）。專題小組不僅為目前的工作設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，而且還要討論和評(píng)價(jià)未來狀態(tài)的流程變革方案。安排是整個(gè)考察活動(dòng)的重要組成部分。在參觀和考察的過程中，盡量使這一過程成為一個(gè)信息共享的過程。告訴對(duì)方最終的考察報(bào)告以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的總報(bào)告最晚在什么時(shí)候可以送達(dá)對(duì)方。進(jìn)行產(chǎn)品對(duì)比所需要收集的典型信息包括以下幾個(gè)方面：l 運(yùn)營績效水平l 業(yè)績的穩(wěn)定性l 產(chǎn)品維修策略l 主要的問題所在l 使用的便利性l 對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性l 精確程度l 生產(chǎn)成本為了獲取這些信息，組織通常采購競爭對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)和分析。典型的測(cè)試包括：l 溫度、濕度測(cè)驗(yàn)l 振動(dòng)測(cè)試l 噪音分析l 高壓測(cè)試l 使用壽命測(cè)試l 加速使用壽命測(cè)試l 環(huán)境壓力分析l 超負(fù)荷運(yùn)行分析l 安全保護(hù)分析在對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)試驗(yàn)的時(shí)候，同時(shí)應(yīng)從組織自身選取一定的樣本進(jìn)行相同的測(cè)試，以便對(duì)試驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析。準(zhǔn)備并及時(shí)郵寄一份標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織與所有瞄準(zhǔn)組織相對(duì)比的研究報(bào)告。在參觀的時(shí)候，盡量尋找機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行交談，了解它們的感受與體會(huì)，尋找那些使該組織有別于其他組織的地方，重點(diǎn)關(guān)注并理解這些活動(dòng)。有時(shí)，組織與其他組織之間已經(jīng)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。為了使專題小組的研討成效更大，啟用一名受過正規(guī)的團(tuán)體動(dòng)力學(xué)訓(xùn)練的第三方推動(dòng)者將發(fā)揮重大的推動(dòng)作用。在調(diào)查問卷中可以采用五種不同類型的提問方式：l 多項(xiàng)選擇l 量表法（“在一個(gè)從1到10的等級(jí)量表上，“1”表示最差，“10”表示最好，你如何評(píng)價(jià)組織的信息反饋系統(tǒng)？）l 開放式問題（填寫書面意見）l 排序法l 是非選擇（對(duì)/錯(cuò)，是/不是）切記，在問卷中不要問及那些組織自己同樣不愿意與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴共同分享的專有的信息和數(shù)據(jù)。乍看起來顯得不錯(cuò)的組織如果存在以下問題，則應(yīng)排除：l 不愿共享信息和資料l 沒有數(shù)據(jù)與資料，或是數(shù)據(jù)與資料不完整l 存在更好的候選對(duì)象l 就組織聲譽(yù)而言，不能被認(rèn)為是最好的l 被瞄準(zhǔn)組織的業(yè)務(wù)流程與組織本身不具可比性l 不易溝通l 差旅成本過高l 組織對(duì)被瞄準(zhǔn)組織缺乏興趣開展調(diào)查到目前為止，你還沒有