【正文】 分不利?！景咐拷K紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)。此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯(cuò)；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見來思考問題。總經(jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場(chǎng)去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報(bào)告。如果員工所言情況屬實(shí)，也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。★溫馨提示讓上司賞識(shí)的細(xì)節(jié)除了與上司相處的七個(gè)原則，中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。 出席會(huì)議和完成任務(wù)要守時(shí)，否則會(huì)讓人覺得你言而無信、不堪重用。 不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。 不要抱怨薪水太低。假如不留，就應(yīng)該爭(zhēng)取把副作用降到最小。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購部、人力資源部等各個(gè)部門是一個(gè)有機(jī)整體，各部門經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。【案例】張經(jīng)理對(duì)李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個(gè)人不知道。四、何謂親和力（一）親和力＝溝通能力＋包容能力一個(gè)有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。（三）懂得分享，勇于擔(dān)當(dāng)平時(shí)要和同事處理好關(guān)系。 “以基本業(yè)務(wù)為主”沒錯(cuò)。能力很差，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對(duì)象。（二）教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。兩項(xiàng)建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Timebased）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。六、善于用人要讓團(tuán)隊(duì)做得更好，管理者就應(yīng)該想辦法讓所有的人都忙起來，讓最大多數(shù)人都努力工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！弊鳛楣芾碚撸瑧?yīng)該向扁鵲的大哥、二哥學(xué)習(xí)。第二，技術(shù)員私自虛報(bào)瞞報(bào)。計(jì)劃的前瞻性就體現(xiàn)在所有的員工中都能忙起來，所有的人都能動(dòng)起來。【案例】如果一支軍隊(duì)聽到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊(duì)不可能打勝仗，因?yàn)閷⑹康膽B(tài)度有問題。M——可測(cè)量性（Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。四、情理法的綜合運(yùn)用中國(guó)人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因?yàn)榇蠹矣X得罰5元也無所謂。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jī)無法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。曾經(jīng)有一位同僚直接對(duì)該經(jīng)理說：“反正我們不交報(bào)告，最后挨批評(píng)的是你而不是我們。假如大家都自覺排隊(duì)，那么秩序就會(huì)很好。但是他有致命的弱點(diǎn)：個(gè)性太過張揚(yáng)，心胸太窄。出現(xiàn)問題分歧，要找當(dāng)事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣。在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當(dāng)，彼此間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強(qiáng)制性。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個(gè)整體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。何處長(zhǎng)假裝到企業(yè)參觀，并向老張?jiān)儐栃±畹墓ぷ髑闆r。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。 不要在工作時(shí)間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會(huì)對(duì)其他人造成干擾。因?yàn)榧彝ケ尘安灰粯?，兩個(gè)人工作起來就有矛盾和隔閡。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。原則六 請(qǐng)示的藝術(shù)（一）不可不請(qǐng)示，不可亂請(qǐng)示中層管理者受高級(jí)管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會(huì)向上司請(qǐng)示工作。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢？”該員工的矢口否認(rèn)使得車間主任左右為難。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級(jí)不懂得用人之道并提出辭職。”總經(jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個(gè)中層管理者干什么？”（三）不重復(fù)犯錯(cuò)中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。吃飯時(shí)，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。（二）上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶?？偨?jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)常不會(huì)直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補(bǔ)償。過了一會(huì)兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉。 其次，中層管理者在與上司溝通時(shí)要注意溝通技巧，避免請(qǐng)示瑣碎的事情，溝通地點(diǎn)也可根據(jù)實(shí)際情況選擇，不應(yīng)拘泥于在辦公室。貴企業(yè)需要中高層管理，如果我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。（二）危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠危機(jī)感淡薄就是對(duì)企業(yè)工作缺乏誠(chéng)意，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無所謂。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對(duì)該員工一一列舉，該員工對(duì)企業(yè)失去了希望，立即辭職了。一次閱兵時(shí)，雍正皇帝對(duì)御林軍發(fā)號(hào)施令，而御林軍一動(dòng)不動(dòng)，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的。企業(yè)的高級(jí)管理者行行精通反而往往會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作提高管理水平中層培訓(xùn)教材★課程提綱 ——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一部分中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷引言……………………………………………………………3一、 優(yōu)秀中層經(jīng)理的三種表現(xiàn)……………………………………3二、 為什么會(huì)有中層崗位………………………… ……………4 中層管理者為誰而生………………………………………4 中層管理者的角色定位……………………………………4 中層管理者的職責(zé)…………………………………………6中層經(jīng)理的三種境界………………………………………7三、中層管理者的三大內(nèi)傷…………………………………………7第二部分與上司相處的七大原則一、原則一 上司永遠(yuǎn)是對(duì)的………………………………………9二、原則二 不要議論上司的是非…………………………………12三、原則三 不要搶上司的風(fēng)頭……………………………………14四、原則四 獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任…………………………………………15五、原則五 敏感于上司的立場(chǎng)……………………………………16六、原則六 請(qǐng)示的藝術(shù)……………………………………………18七、原則七 讓上司做好人…………………………………………19溫馨提示:讓上司賞識(shí)的20個(gè)細(xì)節(jié)……………………………20第三部分　如何與其他經(jīng)理共事一、要有“打群架”的思想……………………………………………21二、橫向管理的難點(diǎn)及對(duì)策……………………………………………24三、與其他中層相處的原則……………………………………………25四、什么是親和力………………………………………………………26五、博得其他中層的好感的三個(gè)建議…………………………………26第四部分 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績(jī)一、 員工的四種類型……………………………………………………28二、 做教練式經(jīng)理………………………………………………………29三、重視制度管理………………………………………………………30四、情理法的綜合運(yùn)用…………………………………………………31五、目標(biāo)管理…………………………………………………………32六、如何善于用人………………………………………………………33七、如何推行新政策……………………………………………………34第一部分 中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷引 言企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能?！惫?，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時(shí)隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級(jí)面前是命令的執(zhí)行者，在下級(jí)面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級(jí)布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報(bào)的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行教育和鼓勵(lì)，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。三、中層管理者的三大內(nèi)傷作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了。另外，與領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候不要夸夸其談，過于張揚(yáng)。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責(zé)怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。（一）切忌熟不拘禮中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場(chǎng)合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火?！咀詸z21】總經(jīng)理出國(guó)考察要4月10日回國(guó)，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難，請(qǐng)求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提前支付?？偨?jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗(yàn)他。車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對(duì)總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會(huì)生氣。請(qǐng)示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。（三） 好人會(huì)保護(hù)黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。198?！景咐恳晃荒贻p的女員工正在企業(yè)上班，男朋友打電話來了，關(guān)心今天晚上在哪兒吃飯。 198。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李？198。（一）不要以自我為中心各部門經(jīng)理在合作中也會(huì)形成相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點(diǎn)是：西方的管理依靠制度；而中國(guó)的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會(huì)的加深。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)很高興，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂。” 請(qǐng)討論：該部門經(jīng)理該怎么辦？應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作？198。能力很強(qiáng)，態(tài)度有問題在實(shí)際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但是總認(rèn)為自己得到的太少，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。管理者要求新員工一開始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí)，但是隨著時(shí)間的推移，員工還是對(duì)企業(yè)沒有感情，對(duì)崗位沒有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時(shí)要做好教練，“部隊(duì)”必須由自己培養(yǎng)出來。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。198。A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。如果一支軍隊(duì)的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊(duì)必然無往而不勝。【案例】中國(guó)歷史上的著名神醫(yī)扁鵲有兩個(gè)哥哥。技術(shù)員在客人處新接的其他業(yè)務(wù)活，當(dāng)即處理完后，很少回企業(yè)?！贝笸跻苫蟮貑枺骸澳愕拿麣獗饶愦蟾绾投绱蟮枚?，為什么說他們比你更精通醫(yī)術(shù)呢？”扁鵲答道：“我大哥能一眼看出人的身體狀況，能教人防止生??；二哥比大哥稍遜，但能明察秋毫，把小病化了，與他在一起不會(huì)生大病；而我一定要等到病人病入膏肓才知道病因，做大手術(shù)，治疑難雜癥，所以我和他們相比醫(yī)術(shù)最差。企業(yè)管理也同樣如此。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的?！景咐磕称髽I(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。198。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。”關(guān)羽到最后的下場(chǎng)是人頭落地，這也是其性格的悲劇。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。而且中國(guó)人習(xí)慣的做法是，對(duì)某個(gè)人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都很重要，誰也離不開誰。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立