【正文】 為中心的管理　　管理是一種藝術(shù)，而非一種教條。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。因?yàn)楫愘|(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華這一點(diǎn)至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化變遷能力。目前，我國已在境外120多個(gè)國家和地區(qū)建立了企業(yè)。目前約有1/3的著名跨國公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。文化沖突對跨國公司經(jīng)營活動(dòng)的影響是多方面的?？梢?，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國的國情。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國建立的中外合資企業(yè)（包括跨國公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國經(jīng)營中的文化沖突?！　∥幕瘺_突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”?！　】缥幕髽I(yè)的經(jīng)營管理過程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。通過跨國投資實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，充分而有效地利用國際市場，提高企業(yè)的國際競爭力，已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種趨勢。15 / 15。　　對中國企業(yè)而言，在跨國經(jīng)營中實(shí)施跨文化管理關(guān)鍵是要做好以下工作：　　識(shí)別文化差異　　由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個(gè)方面，之間有著不可分割的關(guān)系，在兩種文化交匯的過程中總是共存其中、相伴而行。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會(huì)“理”他們，就會(huì)造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點(diǎn)對待東道國的人，他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂浐?，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成管理失敗。廣州標(biāo)致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動(dòng)。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，影響較大的莫過于廣州標(biāo)致的解體?？鐕颈仨氃诋愑蛭幕h(huán)境中努力建設(shè)具有本國公司特色的企業(yè)文化，樹立共同