【正文】 《致加西亞的信》全書是圍繞著一個故事展開的：美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯(lián)系，而加西亞在古巴叢林的山里沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。　　在每一個借口的背后，都隱藏著豐富的潛臺詞，只是我們不好意思說出來，甚至我們根本就不愿說出來。借口會讓他們躺在以前的經驗、規(guī)則和思維慣性上舒服地睡大覺。這些被喚到名字的銷售員一一站起來以后，每個人都有一段最令人震驚的悲慘故事要向大家傾訴：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉后再買東西等等。但是，你們的銷售成績卻比不上一年前。之所以難以區(qū)別，其實在于態(tài)度的不同。　　我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。　　商界領袖對執(zhí)行力的認識：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人；執(zhí)行力就是消滅公司里妨礙執(zhí)行的官僚文化；執(zhí)行力就是在每一個階段、每一個環(huán)節(jié)都要力求完美，都一絲不茍地切實執(zhí)行；　　國人的執(zhí)行力癥狀：不重視糾正偏差；不注重細節(jié)，不追求完美；不會自己在自己范圍內處理自己的問題；公司的標準從來都不堅持。　　假如管理者怕承擔責任，最后的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔責任的人少了；　　假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現(xiàn)象；　　假如管理者導走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文。他這里講的“制度”，不僅包括國體、政體在內的“大制度”，也包括了商業(yè)機制、企業(yè)制度、信用制度在內的“小制度”；不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規(guī)則等正式制度，也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度?？铝炙怪赋?，這十大CEO的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發(fā)達的企業(yè)機制；他們專心致志地構建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領袖；他們奠定了企業(yè)長盛不衰的基礎，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。　　案例　　深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。　　文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。　?。?）制度與實施過程的區(qū)別　　出于保護雇員和雇主利益的制度需要包括兩個方面：行為準則和實施這些準則的規(guī)則。制定制度時一定要實用，有針對性。最后導致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。而制度性執(zhí)行能力背后的哲學思想是：人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規(guī)范和約束人們的行為。　　要明確管理層的責、權、利。　　點評：領導人的行為必須具有表率作用?！鳖I導必須努力促成一種良性的企業(yè)文化。最后，有個伙計對別人下命令：39。就連站軍姿、行軍禮等千篇一律的訓練，都無一不是在培養(yǎng)學員的意志力、責任心和自制力。　　在前面提到的CEO文森召集的會議上，財務經理史蒂夫的話再平常不過了。”　　“這位黑人小男孩不僅可以賺到相當不錯的收入，既不需要公司補貼薪水，每周還可以存下一點錢來，而他和他的前任的工作環(huán)境完全相同，也在同一家工廠內，工作的對象也完全相同。這件事被在外頭負責推銷的銷售人員知道了，并因此失去了工作的熱忱，銷售量開始下跌。因為工作對于他們而言，只是一個接一個的任務，他們尋找各種各樣的借口，拖延逃避。網絡故障聽上去就像“自然災害”一樣無法預知，也不是財務經理所能控制的“意外事件”。　　例，如，摩托羅拉早在30年前就開始建立自己的流程管理體系，既形成了內部控制標準，也表現(xiàn)了公司的經營原則。后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。等回到家拿出來準備送給我父親的時候，卻發(fā)現(xiàn)瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。主人說：“做得好！你是一個對一些事情充滿自信的人。　　中國人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內就將計算機交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。杰克?韋爾奇對執(zhí)行力的觀點是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短；　　第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；　　第五，確保被任命者了解職位；　　第六，及時糾錯。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關鍵看有沒有選對人。邁天博士認為，核心競爭力是包含在企業(yè)內部，與組織融為一體的技能和技術組合，是由企業(yè)內部集體的學習能力，而不是某一個單一的、獨立的技能和技術。臺灣著名學者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣。　　沃爾瑪?shù)陌咐俅沃С至宋覀兊呐袛?。　　點評：從以上的案例中可以看出，戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都到位。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開發(fā)了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心能力。有關調查表明：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級管理者的執(zhí)行力，其余是運氣等因素。因此在授課和咨詢的過程中，我經常強調文化因素和管理方法的重要性。甚至在一些授課現(xiàn)場，為了不讓厚愛我的朋友失望，我還曾經在與我同名但并非我寫的書上簽名。　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。如果銷售情況不如預期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨。　　誠然，中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識逐漸成熟的過程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長與學習的機會和時間。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障?答案都是執(zhí)行力。第一位是中國著名的企業(yè)家——聯(lián)想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認為2003年非常有影響力的企業(yè)領袖之一。　　半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內病毒”開火。策略與執(zhí)行力對于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關系。戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行第三位企業(yè)家是美國的邁克爾關于國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我個人把它歸結為四點：　　第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　第二,不注重細節(jié)，不追求完美；　　第三,不會自己在自己范圍內處理自己的問題；　　第四,不會去堅持公司制定的標準。但是拿到二兩銀子的仆人卻把它埋在了土里。然而他的主人卻不這么認為。藝術本身就是一種美，當人們在追求美并被美熏陶的時候，他做事情的時候就會追求完美。　　慘痛的教訓在警示我們“責任重于泰山”的同時，也在告訴我們：履行責任是執(zhí)行的首要任務！　　4對于公司的要求不能堅持，也不想堅持　　案例　　東北有家大型國有企業(yè)因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。三3個星期之后，徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給加西亞這些細節(jié)都不是我想強調說明的。　　許多借口總是把“不”、“不是”、“沒有”與“我”緊密聯(lián)系在一起，其潛臺詞就是“這事與我無關”，不愿承擔責任，把本應自己承擔的責任推卸給別人。　?。?）我們從沒想過趕上競爭對手，在許多方面人家都超出我們一大截。他們有些人以為查姆斯先生發(fā)瘋了，人們開始竊竊私語。只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在以后30天內，每人賣出5臺收銀機，那么，本公司就不會再發(fā)生什么財務危機了。接受了任務就意味著做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應該找任何借口的。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。不以任何借口為理由并不是最終的目的。是一種更為有效的做法。　　案例　　通用電氣總裁韋爾奇被譽為“世界經理人的經理人”，但多數(shù)人對他的了解和尊重，并非是因為他在管理學基礎理論上做出了多么大的建樹（盡管他一本書的版權就賣了700萬美元），而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經常手寫一些“便條”并親自封好后給基層管理者甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人,等等。而在這樣的獎罰中，企業(yè)的各項規(guī)章制度也得以推行和鞏固。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。　點評：只有嚴謹?shù)闹贫?，才能促成華為如今強大堅毅的執(zhí)行力。　　案例　　國內的企業(yè)中，許多制度之所以得不到執(zhí)行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，導致無法執(zhí)行。最后變成制度剛開始嚴格執(zhí)行幾天，以后就是總經理想起來抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。經常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。　　因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執(zhí)行力。從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式，目的是協(xié)調企業(yè)內各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性，用新制度學派的觀點來看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。　　2管理者在執(zhí)行中應做到的幾點　　要做到始終如一的執(zhí)行下去，管理者必須做到如下幾點：　　領導要明白一個道理：領導力就在執(zhí)行之中，領導就是要領導執(zhí)行。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。它讓每一個員工懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動，一個不找任何借口的員工，肯定是一個執(zhí)行力很強的員工。那些他們曾強調的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了。　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說。借口給人帶來的嚴重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習慣，當遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。一個沒有責任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。　　自檢：當您的上司給您分派任務時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動——制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。　案例　　美國標準石油公司曾經有一位小職員叫阿基勃特。　　點評：不要滿足于尚可的工作表現(xiàn)，要做最好的，你才能成為不可或缺的人物。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最應該做到的就是準點。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。好的策略應與執(zhí)行力相匹配。發(fā)布會現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務目標的強烈追求，更由于經驗方面的原因，上一個三年計劃目標定得過高了……　　而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務競爭力的提升和重點發(fā)展業(yè)務競爭力建立上，要先學會二元化，再學多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調整……　　點評：楊元慶有今天的作為，可以說是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。”　　1柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人　　過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。如果企業(yè)能像邁克爾?戴爾講的在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮的現(xiàn)象。　　在一片叫好聲中，有只不識時務的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”　　點評：不難理解，這是個諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。　　建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎上總結在中國目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實務界能夠從一個新的視角對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行更全面和深入的思考。按單生產興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆執(zhí)行力，就是各級組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標的貫徹程度。這樣的機遇讓我開始了人生另一項重要的事業(yè)：教育培訓和管理咨詢。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行力。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有以及全國衛(wèi)星聯(lián)網的管理資訊系統(tǒng)，等等。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內就將計算機交貨。　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動。那么，什么是核心競爭力呢？核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、具有持久力的某種優(yōu)勢。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。德魯克有如下總結：　　第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；。是什么使得GE能基業(yè)長青？原因很多，但無疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。　　2不注重細節(jié)，不追求完美　　很多強大的民族和國家，非常重視的一種道德品質就是完美,對任何事情都力求完美?，F(xiàn)在就去享受你的獎賞吧。　　忠告：當前，提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴謹些、再嚴謹些，細致些、再細致些的工作