【正文】 信息，如果整個行業(yè)都被市場高估，利用乘數(shù)估值將不能幫助我們做出正確的決定； ? （ 2）它 沒有考慮公司間的重要差異 。預(yù)計收購將會在第 1年帶來 500萬元的增量自由現(xiàn)金流，以后現(xiàn)金流將以每年 3%的速度永遠(yuǎn)增長。這些貸款的利率為 %， T公司計劃在今后的 5年內(nèi)只支付利息（暫時不償還本金）。 ? ? ? ? ? 【 答案 】 AB ? 【 解析 】 戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對策，戰(zhàn)略的特征是決定的全局性、長遠(yuǎn)性和宏觀性。 觀念（ Perspective） ? 戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。 財務(wù)戰(zhàn)略具有四方面的特征 。 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是否清晰 ， 不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性 ， 而且也直接決定著整體資源配置的有序性運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性 ， 對企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響 。 多元化投資戰(zhàn)略也不能全面的否定，這種投資戰(zhàn)略也存著一定的積極性。 表現(xiàn)為 4個方面 例：某企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個事業(yè)部A和 B， 而 A、 B兩個事業(yè)部下屬有三個不同的子公司 ， 假定 6個子公司各自需新增項(xiàng)目投資均為100萬元 ， 其各自預(yù)計收益情況如下表： 事業(yè)部 A和 B下屬子公司的新增項(xiàng) 目投資收益表 單位：萬元 假定集團(tuán)總部只有 400萬元的資本可供投資 （ 較投資所需額少200萬元 ） 。 加強(qiáng)成本管理是成熟期財務(wù)管理的核心 。 高股利分配戰(zhàn)略 。 （ 2） 確立對經(jīng)營者的督導(dǎo)機(jī)制 ， 以規(guī)范經(jīng)營者的行為 ， 以其能達(dá)到既定的價值目標(biāo) 。 通過公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制對管理層進(jìn)行監(jiān)督 。 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)的問題 ， 關(guān)系到集團(tuán)總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團(tuán)體協(xié)作機(jī)制的塑造 。 集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇 ， 本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策 ， 是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境的約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權(quán)變性策略 。 （ 2） 對一些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 、 核心能力 、 核心業(yè)務(wù)等沒有關(guān)系的其他成員企業(yè)則沒有必要實(shí)行集權(quán)管理 。 短矩制組織結(jié)構(gòu)模式： 這種組織結(jié)構(gòu) ， 是按職能部門與產(chǎn)品或市場區(qū)域劃分的事業(yè)部相結(jié)合的方式確立企業(yè)集團(tuán)的管理組織體系 ， 按職能劃分的縱向關(guān)系與按執(zhí)行任務(wù)劃分橫向關(guān)系形成一個矩陣模式 。 第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制 一 、 財務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系 ， 規(guī)范理財行為所確立的基本制度 ，是企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成或部分 ，包括財務(wù)組織制度 、 財務(wù)決策制度 、 財務(wù)控制制度三個主要方面 。 （ 一 ） 財務(wù)結(jié)算中心 。 （ 二 ） 財務(wù)信息的報告標(biāo)準(zhǔn) ?？刂普呒俺绦蚴侵盖度肫髽I(yè)運(yùn)營中的具體的內(nèi)部控制。 （三）中國內(nèi)部控制發(fā)展?fàn)顩r ? 內(nèi)控規(guī)范的 目標(biāo) :合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 總括以上對 COSO內(nèi)部控制內(nèi)容的分析，要使內(nèi)部控制系統(tǒng)有效，該系統(tǒng)必須能降低管理層已識別的業(yè)務(wù)風(fēng)險。 ? 內(nèi)部審計師必須對他們所審計的活動保持 獨(dú)立性 ，這樣他們才能夠自由且客觀地完成他們的工作。董事會中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。它通過創(chuàng)造能夠激勵管理層最大化投資報酬率、提高經(jīng)營效率和確保產(chǎn)量長期增長的環(huán)境來提高業(yè)績。 ? 審計委員會應(yīng)結(jié)合企業(yè)財務(wù)報表的編制情況，對 重大 的財務(wù)報告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核。 ? （ 4）實(shí)物控制； ? （ 5）授權(quán)和批準(zhǔn)； ? 授權(quán)和批準(zhǔn)屬于預(yù)防性控制。包括 8個方面： ； ； ；； ； ； ；。 （二）預(yù)算控制的特征 1．風(fēng)險自抗 3．以人為本 2．權(quán)力制衡 三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想 （一）建立開放型的預(yù)算控制體系 （二）明確財務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位 四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制 （一）預(yù)算管理組織 （二）預(yù)算執(zhí)行組織 五、資本預(yù)算 第一節(jié) 內(nèi)部控制的定義和發(fā)展 ? 一、內(nèi)部控制的定義 ? 內(nèi)部控制是指為確保實(shí)現(xiàn) 企業(yè)目標(biāo) 而實(shí)施的 程序和 政策 。 所以實(shí)施財務(wù)控制的宗旨首先是為了更好的發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng) ， 決不應(yīng)純粹的為了控制而控制小結(jié)的第5小點(diǎn) 二 、 責(zé)任預(yù)算制度 ， 財務(wù)報告制度以及財務(wù)總監(jiān)的委派制度的作用 ？ 小結(jié)的第 6小點(diǎn) 三 、 財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 。 一 、 母公司董事會及其財務(wù)權(quán)限 母公司董事會不屬于財務(wù)管理專職機(jī)構(gòu) ， 它的財務(wù)權(quán)限有三方面 二 、 集團(tuán)財務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限 。 監(jiān)事會主要對董事會 ， 特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用 ， 保護(hù)廣大中小投資者的利益 。 缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo) ， 協(xié)調(diào)困難 ， 磨擦內(nèi)耗等 。 （ 3） 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入分權(quán)程度擴(kuò)大以至充分分權(quán)階段 ， 如何把握好分權(quán)與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題 。 集權(quán)：第一 、 第二層次全部歸總部 ，其余歸子公司及成員企業(yè) ， 總部還應(yīng)擁有部分或大部分第三 、 第四 、 第五層次權(quán)力 。 （ 二 ） 股本規(guī)模與股權(quán)集中程度 。 （ 英美模式 ） 其主要特征是： 股權(quán)分散在個人和機(jī)構(gòu)投資者手中 。 （ 一 ） 什么是公司治理結(jié)構(gòu) ？ （ 二 ） 公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容： 公司治理的首要問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排 ， 因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)明晰及其結(jié)構(gòu)的配置直接牽涉到公司的控制權(quán)以及與之相關(guān)的其他各種權(quán)利 ，這是研究公司治理結(jié)構(gòu)的前提條件 。 比較這兩種資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益的影響 。 積極推進(jìn)商業(yè)信用管理 ， 為全面落實(shí)財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) 。 初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)實(shí)力相對較為脆弱 ， 為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢 ， 客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略 。 市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了一定的程度 ，生產(chǎn)高度自動化 ， 資源日顯稀缺 ，競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會 ，是專業(yè)化投資生成的條件基礎(chǔ) 。 （ 一 ） 資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響有三個方面 第一 、 資本市場是籌集資金的主要場所 …… 第二 、 資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù) …… 第三 、 資本市場在某種程度上向公司提供市場信號 …… （ 二 ） 管理者風(fēng)險對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響 財務(wù)戰(zhàn)略是由管理者制定出來的 ， 它必然表現(xiàn)出管理者的意識 ，尤其是風(fēng)險意識 ， 從風(fēng)險意識上區(qū)分管理者有三種結(jié)果 ， 即風(fēng)險厭惡者 ， 風(fēng)險中庸者和風(fēng)險偏好者 ， 三種不同類型的管理者對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定有著不同的影響 。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。 模式（ Pattern） ? 戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。 ? 公司戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施。 股權(quán)現(xiàn)金流量法（ FTE法） 企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中 其他證券的價值 或 利息稅盾難以確定 時 企業(yè)價值評估案例 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 使用可比公司數(shù)據(jù)估值 經(jīng)營改進(jìn)及財務(wù)報表預(yù)測 （ P376） 基于相關(guān)經(jīng)營改進(jìn)計劃，表 10－ 4給出了在下一個 5年中有關(guān)銷售和營業(yè)成本的假設(shè)。 不考慮稅收影響以外的市場摩擦。哪種估值可能更準(zhǔn)確？ 基于 企業(yè)價值 （ Enterprise Value）的估值乘數(shù)模型 ? 使用 H公司的 P/E，我們估計出 T公司的股價為P0= =。AΔNWCCapEx ? 2,風(fēng)險收益 ? 期望投資收益率 =時間價值 +風(fēng)險收益率 ? 風(fēng)險收益率 =風(fēng)險收益斜率 風(fēng)險程度 財務(wù)估計原理 ? 1,財務(wù)估價的程序 ? 進(jìn)行估價分析的基礎(chǔ)工作 ? 把握公司的市場定位，研究公司治理結(jié)構(gòu)與控制權(quán) ? 績效預(yù)測 ? 選擇財務(wù)估價模型 ? 結(jié)果檢驗(yàn)與解釋 ? 2,價值分析的基本結(jié)構(gòu) 企業(yè)估價方法 ? 1,資產(chǎn)帳面價值法 ? 2,直接比較法 ? 3,貼現(xiàn)現(xiàn)金流法 ? 4,經(jīng)濟(jì)利潤模式（ EVA） ? EVA=稅后凈營業(yè)利潤（ NOPAT） 資本 WACC ? 5,超額收益模型 ? 企業(yè)價值 =B+∑[（ ROEr） B/（ 1+r） ] ? 6,期權(quán)定價模型 企業(yè)價值管理 ? ? 1,價值管理的含義 ? 基于價值的管理 (VBM) ? 2,價值管理的特征 ? 重申機(jī)會成本觀念 ? 承認(rèn)公司價值的多因素驅(qū)動 ? 奉行“現(xiàn)金流量為王”的行為準(zhǔn)則 ? 決策模型化 ? 強(qiáng)調(diào)以“過程”為導(dǎo)向 企業(yè)價值評估的對象 企業(yè)的整體價值 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值 （ 1）整體 不是各部分的簡單相加 （ 2）整體價值來源于 要素的結(jié)合方式 （ 3） 部分只有在整體中才能體現(xiàn)出其價值 （ 4）整體價值只有在 運(yùn)行 中才能體現(xiàn)出來 它是指一項(xiàng)資產(chǎn)的 公平市場價值 ，通常用該資產(chǎn)所產(chǎn)生的 未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值 來計量。 企業(yè)自由現(xiàn)金流量（ Free Cash Flow） 企業(yè)自由現(xiàn)金流量 企業(yè)自由現(xiàn)金流量 年份 20 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 6 20 7 51 800 56 462 60 979 65 248 69 163 72 621 75 526 長率 % % % % % % 3. EBIT（銷售收入的 9%） 5 082 5 488 5 872 6 225 6 536 6 797 ：所得稅（ 25%） （ 1 271） （ 1 372） （ 1 468） （ 1 556） （ 1 634） （ 1 699） ：折舊 － － － － － － ：資本支出 － － － － － － ：凈營運(yùn)資本的增加 （銷售收入增加額的 10%） （ 466） （ 452） （ 427） （ 392） （ 346） （ 291） 3 345 3 664 3 977 4 277 4 556 4 807 企業(yè)自由現(xiàn)金流量 使用加權(quán)平均資本成本 評估企業(yè)價值 ? 使用加權(quán)平均資本成本的假設(shè)前提 （ 1）項(xiàng)目承擔(dān)平均風(fēng)險，項(xiàng)目的系統(tǒng)風(fēng)險等與企業(yè)投資的平均風(fēng)險。收購成本為 9 000萬元，其中 4 000萬元最初以新債務(wù)融資解決。企業(yè)還計劃在 2022年和 2022年為廠房擴(kuò)張尋求其他籌資，借款計劃見表 10－ 6。而選項(xiàng) C和 D屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。 （ 一 ） 支持性 —— 即對公司戰(zhàn)略中的生產(chǎn)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的支持性 。 在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上 ， 存在著多元化與專業(yè)化兩種基本類型 。而專業(yè)化投資戰(zhàn)略也不能簡單理解為對某種產(chǎn)品或某個項(xiàng)目單一性的投資。 總部如果分別采用集權(quán)或分權(quán)來投付資本 ， 則所取得的效益不同 ， 如下表反映： 集權(quán)與分權(quán)兩種項(xiàng)目資本配置方式對企業(yè)集團(tuán)效益的影響 單位：萬元 集權(quán)投付方式所取的效益 280萬 ，大于分權(quán)投付方式 ， 可見初創(chuàng)期采用集權(quán)方式較穩(wěn) 。 成熟期企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有較大的現(xiàn)金流入量。 （ 三 ） 成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 。 （ 3）通過酬薪計劃的制定與實(shí)施，塑造對經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制，以保障資本保值和增值的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高效率與高效益。 內(nèi)部人模式又有三種形式 。 （ 一 ） 權(quán)的涵義及層次結(jié)構(gòu) 。 （ 四 ） 集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素 。 （ 五 ） 中國企業(yè)集團(tuán)管理體制的選擇與未來判斷 。 圖示： 集團(tuán)總部 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 職能部門 4 A產(chǎn)品事業(yè)部 B產(chǎn)品事業(yè)部 C產(chǎn)品事業(yè)部 優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)⒏黝悓＜壹幸黄?，通力合作 ， 有效的解決各類產(chǎn)品制造的技術(shù)問題 ， 信息溝通 ， 提高效率和效益 。 財務(wù)管理體制與集團(tuán)管理體制相比有下面五