【正文】 的建立以及營銷策略的制定已經(jīng)迫在眉睫 營銷能力 管理能力 技術(shù)能力（品質(zhì)能力） LCD生產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵 ?質(zhì)量 ?成本 ?交貨 ?服務(wù) LCD行業(yè)的特點(diǎn) 營銷人才 管理人才 技術(shù)人才 聯(lián)信應(yīng)具備的人才 第 15 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 同時，缺乏 “ 人才流動機(jī)制 ” 致使聯(lián)信人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性的新陳代謝 外部人才市場 低 效 員 工 低 效員 工人員淘汰 高 效 員 工 中 效 員 工 優(yōu) 秀 人 才 高 效 員 工 中 效 員 工 高 效員 工中 效員 工優(yōu) 秀人 才高 效員 工中 效員 工？ 內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置 第 16 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 核心問題（三）：業(yè)務(wù)流程 第 17 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 部分業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務(wù)無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。 ? 工作計劃沒有相應(yīng)的資源配置，預(yù)算的制訂不嚴(yán)密、不準(zhǔn)確 ? 目標(biāo)管理沒有完全起到作用； ? 沒有激勵，考核形同虛設(shè)。有的流程雖然有很多人簽字 /簽名，但簽字人在流程中承擔(dān)什么樣的責(zé)任尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問題尤為突出 流程審批環(huán)節(jié) 流程控制點(diǎn) 聯(lián)信籌建初期，強(qiáng)調(diào)“職能管理”，忽略“流程導(dǎo)向”。面對轉(zhuǎn)變，聯(lián)信需要作出適時的反應(yīng)，而本管理診斷正基于此 ? 項目計劃和項目選擇 ? 項目范圍定義和工作分工 ? 項目時間表的制定、進(jìn)度控制 ? 項目成本估算、預(yù)算和控制 ? 項目質(zhì)量計劃、保證和控制 ? 項目信息發(fā)布與溝通 ? 項目風(fēng)險識別、量化和控制 ? 項目合同管理 ? 項目采購計劃、執(zhí)行 ? 項目組織計劃、人員管理 組織 運(yùn)作 項目 結(jié)束 項目 控制 項目 執(zhí)行 項目 啟動 項目階段，面向“項目” 營運(yùn)階段， 面向“客戶” ? 管理模式？ ? 管理平臺？ ? 配套措施？ 第 7 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 初創(chuàng)的聯(lián)信，目前尚未建立基礎(chǔ)管理平臺 人力資源現(xiàn)狀無法滿足聯(lián)信發(fā)展的要求，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出 組織結(jié)構(gòu)層次不清，責(zé)、權(quán)、利不明確、不對稱；因人設(shè)崗，組織運(yùn)作效率低 核心管理體系缺失，現(xiàn)存管理體系缺乏目標(biāo)性與系統(tǒng)性；多項管理制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距 傳統(tǒng)的 “ 職能 ” 管理模式無法滿足聯(lián)信戰(zhàn)略目標(biāo)及其行業(yè)特色，大部分核心業(yè)務(wù)流程 “ 空白 ” 或 “ 模糊 ” 人力資源 業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 管理體系 管理現(xiàn)狀 核心問題 第 8 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 核心問題（一）：組織結(jié)構(gòu) 第 9 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信組織結(jié)構(gòu)層次不清，層級關(guān)系混亂，責(zé)、權(quán)、利不對稱；因人設(shè)崗，組織運(yùn)作效率低 股 東 大 會董 事 會總 經(jīng) 理執(zhí) 行副 總 經(jīng) 理總 經(jīng) 理特 別 助 理總 經(jīng) 理助 理總 經(jīng) 理助 理副 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理首 席 翻 譯行 政 部資 本 運(yùn) 營辦 公 室財 務(wù) 部管 理 部生 產(chǎn) 技 術(shù)中 心銷 售 部 采 購 部生 產(chǎn) 管 理部生 產(chǎn) 部 技 術(shù) 部 品 質(zhì) 部總務(wù)課人事課M I S品質(zhì)課財務(wù)課成本課銷售課銷售管理課采購課物流管理課生產(chǎn)管理課資材管理課L C D課L C M課廠務(wù)課設(shè)計T E A M制造技術(shù)T E A M生產(chǎn)技術(shù)T E A M認(rèn)證課前工程后工程熱力站空調(diào)站動力站純水站洛杉磯漢城香港上海北京法蘭克福事 務(wù) 員商 務(wù) 中 心商 務(wù) 中 心助 理管理課第 10 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)低效的特征之一：決策質(zhì)量不高 組織層級現(xiàn)狀造成總經(jīng)理和執(zhí)行副總經(jīng)理日常決策內(nèi)容多、負(fù)擔(dān)重，管理現(xiàn)狀也決定了目前無法實現(xiàn)充分授權(quán)。目前聯(lián)信正是處在這樣的狀態(tài)之中 第 12 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 因此，聯(lián)信目前的組織結(jié)構(gòu)尚未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，但我們也必須認(rèn)識到：組織職能的管理變革僅僅是解決聯(lián)信根本問題的關(guān)鍵之一 ? 不能準(zhǔn)確、完整地提供一個關(guān)于責(zé)任、報告關(guān)系和組合的框架，各部門、員工職責(zé)不能完全定義和界定清楚，中高層管理部門和人員交叉的職責(zé)太多，客觀上給他們有條件“攬事”，也同時有條件“推事” ? 沒有提供一套聯(lián)系和協(xié)調(diào)組織要素使其成為和諧整體的機(jī)制－－職能管理沒有與流程管理有機(jī)結(jié)合，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該在流程管理中實現(xiàn)職能管理 組織結(jié)構(gòu)圖是在一張紙上繪制出的一些線條和框架，它僅僅反映了人們應(yīng)該干什么和應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任。在組織職能調(diào)整的過程中，必須考慮以上基本要素 第 60 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 目 錄 一、管理診斷 二、管理模式總體框架 三、實施管理變革 附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述 附件二：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀問題分析 附件三：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計要點(diǎn) 附件四：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 第 61 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程描述清單 采購管理流程 ? 原材料采購流程 ? 辦公用品、部分備品備件采購流程 ? 輔材采購流程 ? 采購進(jìn)口流程 生產(chǎn)管理流程 ? 樣品試制流程 品質(zhì)管理流程 ? 原材料檢驗流程 財務(wù)管理流程 ? 資金支出計劃流程 ? 采購付款流程 ? 費(fèi)用支出流程 計劃 /考核流程 ? 計劃、執(zhí)行及考核流程 人力資源管理流程 ? 招聘流程 ? 培訓(xùn)流程 ? 試用期考核流程 第 62 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 目 錄 一、管理診斷 二、管理模式總體框架 三、實施管理變革 附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述 附件二：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀問題分析 附件三：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計要點(diǎn) 附件四：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 第 63 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 原材料采購流程 ? 項目階段形成的采購流程及供求關(guān)系，不支持營運(yùn)階段采購活動 ? 無供應(yīng)商評定 /采購周期及采購價格受制于國外供應(yīng)商 /采購周期過長 ? 沒有采購戰(zhàn)略，采購活動局限于即需即購 ? 采購部職能定義不清，由執(zhí)行部門職能演變?yōu)閷徟安少彌Q策部門職能 ? 對 OEM行業(yè)和客戶（手機(jī)、 PDA）的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不明，導(dǎo)致采購活動不是以響應(yīng)訂單為目的而成為協(xié)調(diào)下游供應(yīng)商的被動購買行為 ? 進(jìn)口活動周期過長，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于第三方物流代理（貨代） ? 以目前項目階段的采購流程支持營運(yùn)，無法響應(yīng)客戶訂單需求 ? 營運(yùn)階段無法實施物料控制規(guī)劃，直接導(dǎo)致大量流動資金被占用 ? 對庫存策略無法給予支持 ? 采購部門職能模糊直接造成相關(guān)部門職能無法界定，各部門憑虛擬的“游戲規(guī)則”磨合運(yùn)轉(zhuǎn)，直接造成變化多于計劃的后果 ? 實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對于 OEM或者零部件供應(yīng)商身份的聯(lián)信迫在眉睫 ? 執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的采購管理流程以支持公司轉(zhuǎn)變到營運(yùn)階段 ? 重新定義采購部門與相關(guān)部門的流程接口 ? 重新定義采購部門職能，采購行為仍然為執(zhí)行性而非審批性、決策性活動 ? 物流系統(tǒng)從采購部門中分離出來 問題分析 影響 改進(jìn)方法 第 64 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 辦公用品、部分備品備件采購流程 ? 各需求部門直接提出采購申請導(dǎo)致主管部門如行政部門無法執(zhí)行職能 ? 優(yōu)先級采購計劃審批形同虛設(shè)，沒有形成真正效果 ? 需求部門不知道資材及庫存狀況導(dǎo)致重復(fù)及無效采購 ? 審批權(quán)限集中到總經(jīng)理導(dǎo)致總經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換 ? 沒有供應(yīng)商評審過程 ? 沒有物品統(tǒng)一入庫及資材管理 ? 多源頭申請采購直接帶來各部門越權(quán)及跨職能行為，行政部門失去管理價值 ? 優(yōu)先級采購計劃不能真正實施導(dǎo)致各部門無效勞動 ? 庫存、資材信息不統(tǒng)一導(dǎo)致總經(jīng)理審批時成為資材確定及界定角色 ? 沒有供應(yīng)商評審及管理導(dǎo)致采購信息不能適時控制 ? 采購過程中計劃的變更信息不反饋直接導(dǎo)致需求部門不能及時調(diào)整工作計劃 ? 變多源頭采購申請為多源頭需求申請，由行政部門統(tǒng)一提出采購申請 ? 采購活動變更前、后必須通告需求部門 ? 實現(xiàn)供應(yīng)商評審制度 ? 審批權(quán)限轉(zhuǎn)到相關(guān)管理者 問題分析 影響 改進(jìn)方法 第 65 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 生產(chǎn)用輔助材料采購流程 ? 項目階段形成的采購流程及供求關(guān)系，不支持營運(yùn)階段采購活動 ? 無供應(yīng)商評定 ? 采購活動局限于即需即購 ? 進(jìn)口活動周期過長，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于第三方物流代理（貨代） ? 營運(yùn)階段無法實施物料控制規(guī)劃，直接導(dǎo)致流動資金被占用 ? 對庫存策略無法給予支持 ? 實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對于 OEM或者零部件供應(yīng)商身份的聯(lián)信迫在眉睫 ? 執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的采購管理流程以支持公司轉(zhuǎn)變到營運(yùn)階段 ? 重新定義采購部門與相關(guān)部門的流程接口 ? 重新定義采購部門職能，采購行為仍然為執(zhí)行性而非審批性、決策性活動 ? 物流系統(tǒng)從采購部門中分離出來 問題分析 影響 改進(jìn)方法 第 66 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 采購進(jìn)口流程 ? 采購課和物流課定義不清 ? 進(jìn)口周期過長 ? 采購部門與物流部門接口過多，效率不高 ? 采購部門經(jīng)常執(zhí)行物流部門部分職能 ? 進(jìn)口流程人為復(fù)雜，過多依賴第三方物流代理 ? 進(jìn)口活動周期過長，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于第三方物流代理（貨代） ? 流程活動過多集中在物流部門 ? 以目前項目階段的國外采購流程支持營運(yùn)，無法響應(yīng)客戶訂單需求 ? 營運(yùn)階段無法實施物料控制規(guī)劃，直接導(dǎo)致大量流動資金被占用 ? 對庫存策略無法給予支持 ? 由于進(jìn)口周期過長和第三方物流代理的制約會最直接地控制生產(chǎn)周期 ? 實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ? 執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的物流系統(tǒng)以支持公司轉(zhuǎn)變到營運(yùn)階段 ? 物流系統(tǒng)從采購部門中分離出來成為物流中心 ? 物流中心執(zhí)行原材料物流，產(chǎn)成品物流，倉庫管理，資材管理及分析等功能 ? 重新定義第三方物流代理并實行評審制 ? 將進(jìn)口以及出口業(yè)務(wù)定義到單證及手續(xù)辦理職能 問題分析 影響 改進(jìn)方法 第 67 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 品質(zhì)檢驗（原材料檢驗）流程 ? 檢驗結(jié)果沒有反饋給資材管理課； ? 沒有相關(guān)的管理文件，沒有原材料檢驗標(biāo)準(zhǔn)； ? 資材管理課不了解入