【正文】 ? 完全透明化 ? 容易計算 ? 資產(chǎn)回報率 (ROA) ? 投資資本回報(ROIC) ? 差幅 * ? 經(jīng)濟利潤 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ? 凈現(xiàn)值 ? 股價 ? 股票市值 ? 股東回報 (RTS) 衡量標準 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了資本投資者所期待的回報 (WACC) ? 難以對風險不同的行業(yè)進行比較 ? 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 ? 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 ? 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 ? 只能衡量上市公司 * 差幅 =投資資本回報 (ROIC)—加權平均資本成本 (WACC) 中國公司必須開闊思路 從只關注 到關注更多指標，包括 ?產(chǎn)量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經(jīng)濟利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) 為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益 ?更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上 ?減少對國外資本投入的需求 ?創(chuàng)造更多的財富 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？ 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 價值管理是一個綜合性的管理工具 ?將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來 ?指導戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運作的決策 ?提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法 ?推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展 驅(qū)動因素 評估股價增長及股息支付 (RTS) 經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤(EP) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權衡長期性項目 股東價值 價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來 ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如 公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績 公司 /企業(yè)的市場價值 定義： 從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 投資者的判斷 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經(jīng)濟利潤 =(投資資本回報 加權平均資本成本 )X投資資本 揝 Spread(差幅 ) ROIC = 投資資本回報率 WACC = 加權平均資本成本率 例如 經(jīng)濟利潤 =(10%8%)X1,000美元 =20美元 界定什么是經(jīng)濟利潤 (EP) 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 經(jīng)濟利潤 Y5 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 差幅 5% 經(jīng)營單位 1 經(jīng)營單位 3 經(jīng)營單位 2 投資資本 投資資本回報 20% 加權平均資本成本 15% 營運資本 固定資產(chǎn) Y80 Y20 股權成本 18% 債務成本 12% 投資資本 經(jīng)營利潤 Y100 Y20 Y100 X ? + + 經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具 ? 與價值管理的框架相一致 ? 未來全部經(jīng)濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 ? 年度總體業(yè)務績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎 ? 受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響 經(jīng)濟利潤 ? 與價值管理的框架相一致 ? 接近股東價值 ? 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的 *投資決策 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 * 或任何單獨一個時期 經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成 關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來 經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務成本 資本結構 營運資本 固定資產(chǎn) 其它凈資產(chǎn) 投資資本回報率 加權平均資本成本率 財務業(yè)績衡量標準 ? 銷售隊伍生產(chǎn)率 ? 設備利用率 ? 生產(chǎn)周期時間 ? 交貨成本 /時間 ? 應收 /應付款變化 ? 產(chǎn)出率 ? 單位產(chǎn)品成本 ? 勞動生產(chǎn)率 ? 廢品率 關鍵業(yè)績指標 投資資本 經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤 各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務 預估業(yè)務量和人員需求量 (各項職能 ) 各分行 是否 以較低 的成本 提供 有效 的服務 分行的 人員編制 是否有效 我們是否 在有效率 地使用 資源 是否達 到了 業(yè)績標準 員工是否在富有 成效地工作 長期雇員成本 是否在控制中 支持性員工是否爭取 了足夠的重點潛在客戶 分行成本是否 在預算之內(nèi) 是否最大程度地 優(yōu)化了現(xiàn)金平衡 我們是否在 控制“運作”虧損 是否保持了 客戶服務標準 分行是否在積極地 達到標準 預估量和實際人員數(shù)量的對比 將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班 使用的員工為所需員工的 % 每筆業(yè)務的人工費成本 員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量 (結合銷售信息 ) 根據(jù)預算的可控成本 平均所持現(xiàn)金 現(xiàn)金回流的頻率 現(xiàn)金短缺程度和”誤差“ 客戶收益和損失 客戶滿意度的衡量標準 平均、最大的排隊次數(shù)和時間 對信件、電話等的反應時間 誤差率 長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量 網(wǎng)點中的各工作領域 戰(zhàn)略議題 /目標 關鍵管理問題 相應管理信息 各網(wǎng)點 各網(wǎng)點 各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的零售“微市場”管理 收入和支出 微市場 運作 是否 增創(chuàng)了 持久的 價值 微市場 運作是否 有盈利 微市場 運作 是否 有效率 我們是否 達到預定 的質(zhì)量 標準 微市場活動是否盈利 資產(chǎn)負債中的數(shù)字是否 在按計劃增長 我們是否在減少客戶間的 交叉補貼 我們的銷售流程是否在 增創(chuàng)價值 客戶如何使用分銷系統(tǒng) 我們是否在有效率地運作 客戶是否對銀行的服務 水平感到滿意 我們是否正在實現(xiàn) 內(nèi)部設定的標準 成本 /收入比 風險調(diào)整后的資本收益率 資本 /負債增長 各客戶群盈利能力情況 銷售管理層的總結匯報 (個人和業(yè)務 ) 各網(wǎng)點成本情況 各網(wǎng)點的業(yè)務量 (包括 ATM機 ) 資源效率總結 零售業(yè)務銷售質(zhì)量信息總結 業(yè)務質(zhì)量信息總結 柜臺人員服務質(zhì)量信息總結 各網(wǎng)點的排隊時間分布 誤差率 實際與預算之比 戰(zhàn)略議題 /目標 關鍵管理問題 相應管理信息 我們是否 在微市場 中建立可 持久發(fā)展 的業(yè)務 我們是否正在實現(xiàn)足夠的 市場滲透率 毛利率分析 根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析 交叉銷售對比 競爭對手活動分析 客戶盈虧分析 本地營銷方案的有效性 銷售效率總結 ATM機的可獲取程度 包括增長趨勢 價值管理在公司各層級均可奏效 ? 設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 ? 評估企業(yè)投資 /資產(chǎn)剝離的決策 (如：合并、收購及資產(chǎn)出售等 ) 公司總部 經(jīng)營單位總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 ? 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值 ? 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 ? 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調(diào) ? 將資源配置的有效性最大化 ? 達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率 組織單位 角色 將業(yè)績標準與管理角色掛鉤 管理角色 業(yè)績指標 個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素 選取關鍵的價值驅(qū)動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標協(xié)調(diào)起來 經(jīng)營單位經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 總裁 公司總部 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ?收入增長 ?市場占有率 ?單位成本 ?利、稅前收入 (EBIT) ?資本周轉(zhuǎn)率 ?投資資本 回報 ?經(jīng)濟利潤 ?股東回報 ?股票市值 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量 4 價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程 ? 戰(zhàn)略制定 ? 目標設定 ? 業(yè)績衡量 ? 激勵機制 需要管理流程 /系統(tǒng) 以價值為導向的心態(tài) 建立價值創(chuàng)造的文化 ? 最終的經(jīng)營目標是股東價值的最大化 ? 股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者 ? 以行動為取向 ? 創(chuàng)業(yè)精神 ? 激勵性 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？ 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標 價值管理 長期現(xiàn)金流量的最大化 提高投資資本回報 平衡 + 增長 價值管理用于中國企業(yè) 經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性 資源 (資金，優(yōu)秀人才 )稀缺 缺乏管理流程 /系統(tǒng)： ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 經(jīng)營規(guī)劃 ?資本規(guī)劃 ?人力資源規(guī)劃 信息不足 /不完整 /不精確 難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來 將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)先性排序 ) ? 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 ? 了解管理及業(yè)績差距 提供機會 ? 對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考 (重點從產(chǎn)量 /利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 ) ? 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 ? 提高管理技能 ? 提升能交付良好結果的管理者 典型企業(yè)的特點 價值管理方法對中國公司的貢獻 價值管理方法的實施結構 ? 成立價值管理實施小組 ? 設計價值管理工具及表格 ? 定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素 /關鍵業(yè)績指標 ? 培訓高層及中層管理者 高層管理人員 計劃 一線部門管理者和員工 1. 奠定基礎 ? 激勵員工創(chuàng)造價值 ? 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距 5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來 交流流程 2. 建立或改進管理流程 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 財務計劃及審閱 ? 人力資源計劃 ? 將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位 ? 輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位 4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善 ? 用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績 ? 公布結果 3. 衡量價值管理業(yè)績 價值管理的實施計劃 2. 建立或改進管理流程 ? 充分理解價值管理的概念 ? 開始實施基本的價值管理決策流程 ? 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 ? 最好的人才集中于關鍵的機會 /挑戰(zhàn)上 ? 激勵員工創(chuàng)造價值 目標 1. 奠定基礎 3. 衡量價值管理業(yè)績 5. 薪酬待遇與價值掛鉤 第一年 第二年 第三年 價值管理方法成功實施的關鍵要素 ? 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔責任 ? 為價值管理建立牢固的基礎 – 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 – 確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素 (關鍵 業(yè)績指標 ) – 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目 ? 將價值管理看作改革的管理工具 – 集中于實際應用與立竿見影的結果上 – 確保管理信息質(zhì)量及嚴謹性 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)