【正文】 原則 ? “前 100名”管理者的考核明確地由高級管理層進行，同時由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同 /接受 ? 總裁撥出一大部分時間，與“前 100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進行一對一或集體會談，提供指導和評估其潛力 ? 所有高級管理層的成員都非常了解個人在“前 100名”管理者中的審閱對象 (雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經(jīng)理的意見 ) 3. 年中評估“前 100名”經(jīng)理的業(yè)績 1. 年終評估“前 100名”經(jīng)理的業(yè)績 2. 持續(xù)評估管理潛力 主要內(nèi)容 1. 描述實運作計劃所需的高級管理層職位 *及對關鍵崗位的要求 2. “前 100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經(jīng)驗、評估 (由相關總經(jīng)理進行 )，在下一階期望獲得的發(fā)展 3. 用業(yè)績潛力對“前 100名”管理者進行分類，使用人員評估矩陣 (見后附模型) 4. 各層級、部門的強 /弱項評估 (所附模型 ) 5. 優(yōu)先排序需補 /替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象 ) 6. 推薦調(diào)動 /專門項目的候選人 7. 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題 我們將定義“前 100名”管理者業(yè)績評估流程 審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動 業(yè)務集團 總經(jīng)理 / 項目小組經(jīng)理 人力資源經(jīng)理(程序領導人 ) 高級管理層 董事會 修改 /批準總結報告 “前 100名”管理者年中評估 管理潛力持續(xù)評估 “前 100名”管理者年終評估 推動評估準備，給予意見 增加對“前 100名”下屬的了解 與所有“前 100名”管理者 /管理小組進行一對一的會議 解答疑問，將總結報告提交董事會 修改評估結果 對比評估結 果，準備組織結構圖 準備提交給董事會的總結報告 采取后續(xù)行 動，實施管 理層的決策 審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動 對比評估結 果，準備組織結構圖 將決策包括在年終評估結果中 準備評估 將決策包括在年中評估的結果中 根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升 準備評估 總裁 關鍵業(yè)績指標的特色 補一般會計數(shù)據(jù)之不足 很多關鍵業(yè)績指標是來自財務與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細的數(shù)據(jù)。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù) ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI Ramp。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù) ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI Ramp。任何從關鍵業(yè)績指標取得的結果必須明確 不必涵蓋一切 關鍵業(yè)績指標不需要用于量度所有東西，指標的用途應著重于重要的結果。L 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來 3~5年的規(guī)劃 粗略的 3~5年的財務預測 各年度的總體目標 總體的業(yè)績評估參照 每年更新 1次 公司經(jīng)營預算計劃 當年的計劃 詳細的當年預算 詳細的當年業(yè)績目標 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新 經(jīng)營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù) ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI Ramp?？墒?，這種指標可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余 財務與非財務指標 除了一般的財務衡量指標 (如銷售回報率、資產(chǎn)利用率 )以外，關鍵業(yè)績指標一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標 (如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項 ) 包括外部衡量指標 關鍵業(yè)績指標往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標 (如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照 ) 易于理解、富有意義 很多關鍵業(yè)績指標是能顯示各個可變因素之間有意義的關系。L “前 100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序 目的 “前 100名”管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量。建立成功的財務管理體系 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標 ?實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略 ?雄心勃勃的業(yè)績目標 ?確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構 ?分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系 ?指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預算計劃程序 ?確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制 ?日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序 ?確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風險的內(nèi)控程序 嚴格的內(nèi)控程序 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內(nèi)控程序 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內(nèi)控程序 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？ 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 市場經(jīng)濟中的資本流動 工業(yè) 金融 服務業(yè) 企業(yè) 資本提供者 ?股東 –國家，省級或地方政府 –雇員 –機構 –私人投資者 ?債權人 –銀行 –機構 愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報 中國某集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入 人民幣億元 資料來源： 年度報告；麥肯錫分析 1381851011993 1994 1995 年遞增率=35% 凈利潤 人民幣億元 1827171993 1994 1995 年遞增率=26% … 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 ? 不能提供財務業(yè)績方面的信息 ? 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值 ? 凈利潤 ? 銷售回報率 (ROS) ? 每股收益 ? 產(chǎn)量 ? 市場份額 ? 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤 ? 忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 ? 產(chǎn)值 ? 銷售收入 ? 收入增長 ? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用 最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任 投資資本回報 (ROIC) 加權平均資本成本 (WACC) 以加權平均資本成本 折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 研究開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 銷售 最高管理層 資本投資者 ?股東 ?債權人 資本 回報 ?利息支付 ?股息支付 ?股票價格上漲 物質(zhì)方面的投資 回報 ?收入 ?現(xiàn)金流量 零 企業(yè) 該集團的投資資本回報較低 資料來源： 年度報告；麥肯錫分析 + ? 稅項 人民幣億元 固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn) 人民幣億元 1993 1994 1995 10% 投資資本回報 百分比 23 23 35 稅后營業(yè)凈利潤 人民幣億元 230 461 530 投資資本 人民幣億元 228 463 514 2 2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、稅前利潤 人民幣億元 營運資本 人民幣億元 銷售收入 人民幣億元 經(jīng)營成本 人民幣億元 該集團實際上在破壞價值 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 經(jīng)濟利潤 人民幣億元 差幅 百分比 投資資本 人民幣億元 230 461 530 投資資本回報 百分比 10% 資本成本 百分比 % 債務成本 百分比 4% 4 4 權重 =85% 67% 67% 權重 =15% 33% 33% 股權成本 百分比 15% 15 15 X 盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具 ? 注重資本集中度 ? 容易計算 ? 有效的管理工具 ? 考慮資本投資者的要求(WACC) ? 比較容易計算 ? 有效的管理工具 ? 考慮長期投資的時間價值 ? 可以適用于非上市公司 ? 完全透明化 ? 容易計算 ? 資產(chǎn)回報率 (ROA) ? 投資資本回報(ROIC) ? 差幅 * ? 經(jīng)濟利潤 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 ? 凈現(xiàn)值 ? 股價 ? 股票市值 ? 股東回報 (RTS) 衡量標準 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了資本投資者所期待的回報 (WACC) ? 難以對風險不同的行業(yè)進行比較 ? 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 ? 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具 ? 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 ? 只能衡量上市公司 * 差幅 =投資資本回報 (ROIC)—加權平均資本成本 (WACC) 中國公司必須開闊思路 從只關注 到關注更多指標，包括 ?產(chǎn)量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經(jīng)濟利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) 為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益 ?更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上 ?減少對國外資本投入的需求 ?創(chuàng)造更多的財富 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引