【正文】 費用預(yù)算 輸出 （ 結(jié)果 ） 1． 費用估算的工具與技術(shù) 工具和技術(shù) 輸入（依據(jù)） 費用基準計劃 ?費用基準計劃是一種按時間分段的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。 完成估算 完成估算是根據(jù)項目執(zhí)行情況對項目總成本的預(yù)測（ EAC）。 范圍說明 — 質(zhì)量計劃編制的關(guān)鍵的輸入，因為它書面說明了主要的項目可交付成果和項目目標，用以定義主要的項目干系人的需求。 ? 特性抽樣（結(jié)果符合或不符合）和變量抽樣（結(jié)果是測量符合程度的連續(xù)坐標商排列表示）。 ?項目經(jīng)理可從外部招聘，也可內(nèi)部挑選。 1. 輸入 (依據(jù) ) (1).溝通需求 (2).溝通技術(shù) (3).約束條件 (4).假定 (1).項目干系人分析 (結(jié)果 ) (1).溝通管理計劃 溝通計劃編制 (依據(jù) ) (1).項目計劃 (2).工作結(jié)果 (3).其他項目記錄 (1).執(zhí)行情況審查 (2).偏差分析 (3).趨勢分析 (4).掙得值分析 (5).信息發(fā)送方法和技術(shù) (結(jié)果 ) (1).執(zhí)行情況報告 (2).變更申請 執(zhí)行情況報告 (依據(jù) ) (1).執(zhí)行情況測量文檔 (2).項目產(chǎn)品文檔 (3).其他項目記錄 (1).執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù) (結(jié)果 ) (1).項目文檔 (2).正式驗收 (3).教訓 管理收尾 1. 輸入 (依據(jù) ) (1).工作結(jié)果 (2).溝通管理計劃 (3).項舊計劃 2． 工具和技術(shù) (1).溝通技能 (2).信息查詢體系 (3).信息發(fā)送系統(tǒng) （ 結(jié)果 ） (1) 項目記錄 信息發(fā)送 項目溝通管理 一般溝通管理技能 溝通是一個廣泛的主題，包括一個很廣泛的知識體，并非只限于項目背景，例如： ? 發(fā)送 接收模型：反饋回路和溝通障礙。 溝通技術(shù) 項目要素間來回傳送信息的技術(shù)和方法差別很大：從簡單的談話到擴大會議，從簡單的書面文檔到隨時可得的在線進度計劃和數(shù)據(jù)庫。 ? 內(nèi)部的（在項目內(nèi)）和外部的（對顧客和公眾等）。執(zhí)行情況審查是評價項目狀況或進度的會議。 2. 繪制流程圖：繪制流程圖能幫助項目隊伍更好地理解風險的成因及結(jié)果。 ? 對于某一項目干系人的機遇（降低成本）的事件可能對另一項目干系人是威脅（利潤減少）。 項目計劃進度的 蒙 特卡羅仿真結(jié)果 活動名稱 低 最可能 高 平均值 標準偏差 方差a m B三角分布搜集資料 40 45 80 55 撰寫各書 35 50 100 非正式評審 10 15 30 檢查檢查員檢查 18 25 50 31 準備缺陷 / 問題清單 10 20 40 解決缺陷 / 問題 10 25 60 做必要的修改 15 20 40 25 項目合計估算 200 246 平均值 ( M e a n ) = ( a + m + b) / 3 方差 = （ V a r i a n c e ) = [ ( b a )貝塔分布（采用 P R E T 近似估算）初稿搜集資料 40 45 80 50 撰寫各書 35 50 100 非正式評審 10 15 30 檢查檢查員檢查 18 25 50 28 準備缺陷 / 問題清單 10 20 40 5 25解決缺陷 / 問題 10 25 60 做必要的修改 15 20 40 項目合計估算 200 230 平均值 ( M e a n ) = （ a + 4m + b) / 6 方差（ V a r i a n c e ) = [ ( b a ) / 6]決策樹 決策樹是一個流程圖，描述了決策和決策者認識到的有關(guān)變化之間的主要互相影響。 模擬 ?模擬是用一個代表事件或模型分析一個系統(tǒng)或表現(xiàn)。 風險量化 輸出（結(jié)果） 工具和技術(shù) 輸入（依據(jù)） 風險量化 風險量化是指通過風險及風險的相互作用的估算來評價項目可能結(jié)果的范圍。 風險應(yīng)對措施控制 :應(yīng)對項目過程中有風險的變化 。 ? 預(yù)測 預(yù)測項目未來的狀況和進度。 信息發(fā)送 1． 項目記錄 輸出 （ 結(jié)果 ） 1． 溝通技能 2． 信息查詢體系 3． 信息發(fā)送系統(tǒng) 工具和技術(shù) 1． 工作結(jié)果 2． 溝通管理計劃 3． 項目計劃 輸入（依據(jù)） 溝通技能 溝通技能用于交換信息。以下典型信息將決定項目溝通需求： ?項目組織和項目干系人的責任關(guān)系。 項目會議的類型 ?情況評審會議 ?解決問題會議 ?技術(shù)設(shè)計評審會議 第十章：項目溝通管理 溝通計劃編制 ：確定項目干系人的信息需求和溝通需求 :何人 ， 在何時 ， 需要何種信息 ， 以及信息提供的方法 。 (依據(jù) ) (1).項目界面 (2).人員配備需求 (3).約柬條件 (1).模板 (2).人力資源管理慣例 (3).組織理論 (4).項目干系人分析 (結(jié)果 ) (1).任務(wù)和貢任分配 (2).人員配備管理計劃 (3).組織機構(gòu)圖 (4).詳細依據(jù) 組織的計劃編制 (依據(jù) ) (1).項目人員 (2).項目計劃 (3).人員配備管理計劃 (4).執(zhí)行情況報告 (5).外部反饋 (1).班子組建活動 (2).一般管理技能 (3).獎勵和認可體系 (4).配置 (5)培訓 (結(jié)果 ) (1).執(zhí)行改進 (2).執(zhí)行情況評價的輸入 (依據(jù) ) 隊伍開發(fā) (依據(jù) ) (1).人員配備管理計劃 (2).人員庫描述 (3).招聘慣例 (1).談判 (2).事先指定 (3).采購 （ 結(jié)果 ） （ 1） .項目人員分配 （ 2） .項目班子清單 人員獲取 項目人力資源管理 組織的計劃編制 1． 角色和職責分配 2． 人員配備管理計劃 3． 組織機構(gòu)圖 4． 詳細依據(jù) 輸出 （ 結(jié)果 ） 1． 模板 2． 人力資源管理慣例 3． 組織理論 4． 項目干系人分析 工具和技術(shù) 輸入（依據(jù)） 職責分配矩陣 人員 階段需求 S R A P P功能 S A P P設(shè)計 S R R A I P開發(fā) S A P P測試 S P I A PE F …A B C DP=參與人 A=有責任的 R=需要審查 I=需要輸入的 S=需要簽收的 人員獲取 輸出 （ 結(jié)果 ） 3． 采購 工具和技術(shù) 輸入（依據(jù)） 項目經(jīng)理（ 1） ： ?項目委托人的代表， ?項目全過程管理的核心， ?項目班子的領(lǐng)導者， ?項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。質(zhì)量審計的目的是識別出取得的可提高本項目或執(zhí)行組織內(nèi)的其他項目實施水平的經(jīng)驗。低質(zhì)量是須解決的問題，低等級則不是。 預(yù)算更新 ?預(yù)算更新是一種特殊的修改預(yù)算。 ? 估算所依據(jù)的文檔（估算是如何編制的）。此圖只是顯示了開始和結(jié)束的日期，沒有顯示每天的時刻信息 ） 項目進度計劃 2 2. 橫道圖，也叫做甘特圖，表示活動的開始、完成日期及預(yù)期的活動歷時，但一般不表示依賴關(guān)系 活動 A 活動 B 活動 C 活動 D 七月 八月 九月 十月 十一月 項目進度計劃 3 3. 里程碑圖，與橫道圖類似。 最常用的是蒙特卡羅分析法 ， 即首先確定每個活動可能歷時的分布 ， 進而利用這些結(jié)果計算整個項目可能歷時的分布 。 B C E F 結(jié) 尾 開 始 A D 在 PDM中，完成一開始是最常用的邏輯關(guān)系類型。 范圍變更控制的輸出（結(jié)果） 1. 范圍變更：范圍變更是對已批準的工作結(jié)構(gòu)所規(guī)定的項目范圍的所有修正。 ?便于進行明確的職責分工。隨著項目的進展，項目范圍說明可能需要根據(jù)項目范圍的變更而進行修改或細化。變更控制委員會的權(quán)利和責任需要明確定義，并應(yīng)征求主要項目干系人的同意。典型的授權(quán)形式是開始某具體活動或工作包的書面授權(quán)。 ?人事管理 — 雇傭和解雇的指導方針、雇員表現(xiàn)評審。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關(guān)項目信息的獲得而不斷改變。對大多數(shù)項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。 范圍計劃編制 ： 編制一個書面范圍說明 ， 作為將來項目決策的基本依據(jù) 。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應(yīng)該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外。范圍核實需要檢查工作產(chǎn)品和結(jié)果，以確保他們都已正確圓滿地完成。 第六章：項目時間管理 活動定義 ：確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體活動 。 3. 開始 開始（ SS）： “ 到 ” 活動開始前“ 從 ” 活動必須開始。 3. 計劃評審技術(shù) (PERT),利用網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計算項目歷時。 費用預(yù)算 ：將總費用估算分配到各單項工作上。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準計劃，它一般以 S曲線表示。 最常用的預(yù)測技術(shù)就是下述方法的不同形式 ： ? EAC=截止目前的實際成本 +經(jīng)實際執(zhí)行因子修改的剩余項目的預(yù)算 ? EAC=截止目前的實際成本 +所有剩余工作的新預(yù)算 ? EAC=截止目前的實際成本 +剩余的預(yù)算 糾正措施和教訓 ?糾正措施 — 為了將項目未來預(yù)期的成本執(zhí)行控制在項目計劃范圍內(nèi)而采取的所有行動都稱為糾正措施。 產(chǎn)品描述。 ? 特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差）。 ?“ 發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人。 ? 傳媒的選擇：何時用書面溝通、口頭溝通、備忘錄和正式報告等。可能影響項目溝通技術(shù)的因素包括： ? 信息需求的及時性 不斷更新的信息是否依靠一紙通知即可獲得？定期發(fā)布的書面報告是否滿足需要？ ? 技術(shù)可用性 現(xiàn)有體系是否適當？或者項目是否需要授權(quán)變更？ ? 預(yù)期項目人員配置 所建議的溝通系統(tǒng)是否與項目的參與人員的經(jīng)驗和專長匹配？ ? 技術(shù)變更 項目結(jié)束之前，現(xiàn)有的技術(shù)是否可能因要求采用較新的技術(shù)而可能要改變？ 項目干系人分析 應(yīng)對不同項目干系人的信息需求進行分析，為了滿足這些需求開發(fā)出一套針對他們信息需求和信息來源的方法和邏輯觀點。 ? 正式的（報告，簡報等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）。執(zhí)行情況審查通常與以下描述的一種或多種執(zhí)行情況報告技術(shù)一起使用。 3. 訪問調(diào)查：走訪不同的項目干系人將有助于風險識別，這些風險在通常的計劃活動中不易被發(fā)現(xiàn)。 ? 由于使用數(shù)學方法，就可能使人們產(chǎn)生精確度和可靠性的錯覺。決策樹的分支或代表決策（用方框表示）或代表變化事件（用圓圈表示）。 ?項目總成本的范圍可以用來量化各種預(yù)算方案或建議書價格的相關(guān)風險。如：士氣低落可能是進度計劃延誤逼近的早期預(yù)警信號；早期活動的成本超支則可能是估計不正確的結(jié)果。 風險應(yīng)對措施 :定義增大機會和應(yīng)對威脅的措施 。 ? 進度報告 描述項目隊伍的成績。 ?隨著項目的推進和發(fā)展，更新和細化溝通管理計劃的方法。缺少溝通將導致失敗。 有效利用時間（零碎時間） 盡量一次性處理大部分時間 周末，如果你完成了全部目標，就獎賞你自己。 隊伍開發(fā) ：為加強項目實施而開發(fā)個人或隊伍的技能 。 質(zhì)量審計 ?質(zhì)量審計是對其他質(zhì)量活動的結(jié)構(gòu)性審查。等級是“對功能用途相同但質(zhì)量要求不同的實體所作的分類和排序”。修正后的費用估算可能要求對整體項目計劃的其他方面的調(diào)整。 費用估算詳細依據(jù) 費用估算詳細依據(jù)包括： ? 估算工作范圍的描述。這種圖一般既表示了項目邏輯關(guān)系又表示處在項目關(guān)鍵路線上的活動 616 623 編碼查詢 616 630 編碼更新 616 715 編碼輸入 716 731 單元測試 1 71 715 單元測試 2 626 630 單元測試 3