【正文】 上采用上、下互動(dòng)的形式 ? 進(jìn)行情景假設(shè)分析，評估每個(gè)情景下的價(jià)值 ? 對競爭對手和其它可能影響收入的因素進(jìn)行深入細(xì)致的分析 ? 對顧客群的詳細(xì)分析和制訂相應(yīng)的營銷規(guī)劃 ? 公司未來五年的詳細(xì)財(cái)務(wù)分析和預(yù)測 ? 為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析 ? 相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運(yùn)營、科技等方面的規(guī)劃 ? 制訂實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ? 地方公司在總公司指導(dǎo)下制訂本公司的戰(zhàn)略 ? 調(diào)動(dòng)組織內(nèi)各項(xiàng)資源，迅速展開實(shí)施行動(dòng) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算的輸入 ? 定期進(jìn)行戰(zhàn)略審核；必要時(shí)調(diào)整資源分配 ? 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達(dá)到共識 40 三大驅(qū)動(dòng)因素的細(xì)致分析，也指出了在組織架構(gòu)和業(yè)績管理上尚有較大差距 1. 基本要素 組織架構(gòu) 人員素質(zhì)和技能 業(yè)績管理 x電力評分 高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但同時(shí)缺乏專職的機(jī)構(gòu)和人員 相關(guān)人員的專業(yè)知識培訓(xùn)是有待提高的領(lǐng)域 戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)績評估 ,考核 ,獎(jiǎng)懲制度是目前極需要提高的領(lǐng)域 ,沒有一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) ,其他舉措都難以發(fā)揮最大效益 資料來源： x電力評估會(huì) ,小組分析 啟示 ?高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動(dòng)組織獲得更高業(yè)績 ?“度身定制 ” 的基礎(chǔ)架構(gòu) ? 使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才 ? 經(jīng)常的有針對性的人員培訓(xùn) ? 在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動(dòng)獎(jiǎng)懲管理 最低 中間 最好 41 x電力希望成為世界一流的輸配電公司，但在具體的經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營目標(biāo)的設(shè)定上還不夠明確；由于 x電力傳統(tǒng)上處于近于壟斷的市場，對競爭優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略定位的分析還比較欠缺 戰(zhàn)略議題分析主要根據(jù)較為有限的數(shù)據(jù)，無中心數(shù)據(jù)庫，分析結(jié)果通常不會(huì)受到質(zhì)詢或經(jīng)過驗(yàn)證；市場和監(jiān)管發(fā)展和變化趨勢及問題沒有得到嚴(yán)密監(jiān)控或分析；負(fù)荷預(yù)測的準(zhǔn)確性有待提高 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 戰(zhàn)略議題確定與分析 (1/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 依據(jù)幾個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)進(jìn)行評估，主觀推斷較多 未對進(jìn)展進(jìn)行跟蹤，也未即時(shí)整理進(jìn)展情況、記錄問題 預(yù)測工作未能得到重視 現(xiàn)狀評估主要依據(jù)真實(shí)度較高的事實(shí)，同時(shí)應(yīng)用定性和定量工具 緊密跟蹤并即時(shí)記錄最新進(jìn)展和問題 極其重視并量化預(yù)測工作 以強(qiáng)大的事實(shí)為基礎(chǔ)來進(jìn)行分析，注重收集各種內(nèi)外數(shù)據(jù) 現(xiàn)狀評估主要依據(jù)定性信息 偶爾跟蹤，有時(shí)也記錄整理最新進(jìn)展和問題 只是定性評估預(yù)測工作即使有定量預(yù)測，對準(zhǔn)確性要求不高 x電力評分 競爭的天時(shí)、地利和方式未能加以規(guī)劃 沒有明確遠(yuǎn)景目標(biāo) 未能確定競爭優(yōu)勢所在 未制定明確的戰(zhàn)略定位 明確指出競爭的天時(shí)、地利和方式 明確陳述遠(yuǎn)景目標(biāo)，并勾畫出公司的發(fā)展目標(biāo) 確定了形成競爭優(yōu)勢的強(qiáng)有力的來源 具有明確的戰(zhàn)略定位 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和競爭中的天時(shí)、地利和方式，包括競爭優(yōu)劣勢所在和公司戰(zhàn)略定位 對競爭的天時(shí)、地利和方式具有一定的了解 遠(yuǎn)景目標(biāo)的陳述未能反映公司的長期目標(biāo) 確定了部分優(yōu)勢，但對優(yōu)勢來源何處十分模糊 有幾個(gè)價(jià)值定位，相互重復(fù)或者互不一致 資料來源 : 麥肯錫分析 42 戰(zhàn)略分析只是在高層領(lǐng)導(dǎo)的有限范圍內(nèi)，基層人員不參與公司的戰(zhàn)略分析 公司領(lǐng)導(dǎo)已逐漸認(rèn)識到戰(zhàn)略分析的重要性，但戰(zhàn)略分析的深度還有待提高，尤其是在與風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)管管理有關(guān)的重要議題上 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 戰(zhàn)略議題確定與分析 (1/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 戰(zhàn)略分析僅產(chǎn)生一些文字報(bào)告，并未受到重視 企業(yè)高管僅關(guān)心流程的完備性 戰(zhàn)略分析提出的議題在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)認(rèn)真討論，人們以積極務(wù)實(shí)的態(tài)度對各種思路提出了質(zhì)疑 企業(yè)高管的注意力集中在亟需解決的問題上 側(cè)重關(guān)鍵問題，而非書面理論；極為必要時(shí)，提請管理層予以關(guān)注 戰(zhàn)略分析提出了值得討論的問題，但缺乏重點(diǎn) 企業(yè)高管事無巨細(xì)都十分關(guān)心 x電力評分 很少開展討論 責(zé)任推給下級管理人員或員工 透明度很低 所有負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略者均全力投入 總經(jīng)理和高級領(lǐng)導(dǎo)人均大量參與 流程和決策對以下 23級公開 公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略發(fā)展的制定 討論往往只是在極為有限的圈子內(nèi)進(jìn)行 總經(jīng)理和高級領(lǐng)導(dǎo)人只是參與總體戰(zhàn)略討論，很少關(guān)注行動(dòng)計(jì)劃和具體目標(biāo) 流程和決策僅對管理隊(duì)伍公開 資料來源 : 麥肯錫分析 43 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 戰(zhàn)略議題確定與分析 (1/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 沒有為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面規(guī)劃，往往是就事論事 通過整合不同時(shí)期的不同戰(zhàn)略主題，來幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 全局規(guī)劃 ,綜合考慮各時(shí)期的相關(guān)戰(zhàn)略議題 對各項(xiàng)戰(zhàn)略分析工作進(jìn)行了系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，但未經(jīng)整合 x電力評分 缺乏全局規(guī)劃，各專業(yè)戰(zhàn)略議題的分析未能在公司層面進(jìn)行整合，也缺乏用價(jià)值樹的分解來全盤考慮公司整體的價(jià)值創(chuàng)造 資料來源 : 麥肯錫分析 44 戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏對各種不確定因素的分析，也沒有對不同情景描述 缺乏固定的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒有以戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程； 目標(biāo)的制訂缺乏上下互動(dòng)的過程 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 無戰(zhàn)略制定流程，或者即使有一個(gè)流程但也由于過于死板而不能適應(yīng)新情況 擁有靈活的流程，可迅速適應(yīng)新情況 進(jìn)行情景假設(shè)分析，評估每個(gè)情景下的價(jià)值 有固定的年度規(guī)劃流程，但對突發(fā)事件無相應(yīng)的迅速調(diào)整的機(jī)制 流于現(xiàn)狀 多制定定性大目標(biāo) ,沒有真正可衡量的具體目標(biāo) 由下而上和由上而下的方法只用其一，而不是兩者兼用 確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在確定目標(biāo)上采用上、下互動(dòng)的形式 具有宏偉目標(biāo)，但未能與戰(zhàn)略相結(jié)合 部分，但非全部的大目標(biāo)能與量化的具體目標(biāo)相聯(lián)系 在制定某類具體目標(biāo)是采用由下而上或由上而下的做法 具宏偉目標(biāo)并與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 財(cái)務(wù)目標(biāo)和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)的具體目標(biāo)具有內(nèi)在統(tǒng)一性 揉和由下而上和由上而下兩種方法 隨機(jī)制訂各種戰(zhàn)略舉措。地方公司擁有自己的戰(zhàn)略，同時(shí)也對總公司的戰(zhàn)略制訂有積極的影響 地方公司在總公司指導(dǎo)下制訂本公司的戰(zhàn)略 地方公司戰(zhàn)略的制訂是總公司推下來的，是一個(gè)由上之下的過程，缺乏以個(gè)反饋機(jī)制 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 48 x電力目前還沒有固定的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)制度 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 質(zhì)詢 /修改并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 (4/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 公司沒有一個(gè)年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)制度 固定的年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)制度，公司上下有對戰(zhàn)略達(dá)成共識的機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達(dá)到共識 年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)只是由少數(shù)的公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 49 在電網(wǎng)規(guī)劃和其它一些專業(yè)規(guī)劃上，注重按市場和行業(yè)的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 x電力還缺乏嚴(yán)格意義上的經(jīng)營計(jì)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃也還不夠具體，缺乏指導(dǎo)性和超前性 x電力非常重視對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 實(shí)施執(zhí)行與調(diào)整 (5/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 戰(zhàn)略目標(biāo)由上級部署到下級，仍是象征性的口號 建立了支柱和跨職能小組，不斷采取行動(dòng) 調(diào)動(dòng)組織內(nèi)各項(xiàng)資源，迅速展開實(shí)施行動(dòng) 建立了企業(yè)級的工作小組，業(yè)務(wù)單元的參與甚少 經(jīng)營計(jì)劃未能與戰(zhàn)略掛鉤，而且責(zé)任、時(shí)間的規(guī)定不明確 戰(zhàn)略通常不會(huì)影響財(cái)務(wù)資源的配臵 短期計(jì)劃與戰(zhàn)略 規(guī) 劃緊密掛鉤，明確規(guī)定了責(zé)任和時(shí)間 戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃影響大多數(shù)財(cái)務(wù)資源配臵的決策 戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算的輸入 經(jīng)營計(jì)劃規(guī)定了明確的責(zé)任和時(shí)間，但未與戰(zhàn)略掛鉤 僅在做出主要資本投資決策時(shí)才考慮到戰(zhàn)略意義 x電力評分 很少甚至從不開展戰(zhàn)略審核， 因此戰(zhàn)略很少根據(jù)新的環(huán)境進(jìn)行修改 根據(jù)外部信息定期開展戰(zhàn)略審核，并調(diào)整資源配臵 定期進(jìn)行戰(zhàn)略審核；必要時(shí)調(diào)整資源分配 開展戰(zhàn)略審核，但調(diào)整工作未開展或未及時(shí)跟上 資料來源 : 麥肯錫分析 50 x電力的現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要工作是電網(wǎng)規(guī)劃，缺乏專職的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而且人手奇缺 x電力的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，親自參與和指導(dǎo)戰(zhàn)略小組的工作 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 組織架構(gòu) (6/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 高級管理層親歷親為、積極主動(dòng)并具有凝聚力， 經(jīng)常對業(yè)務(wù)反復(fù)斟酌 高級管理層積極爭取優(yōu)異的業(yè)績 高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動(dòng)組織獲得更高業(yè)績 高級管理層在一定期限內(nèi)偶爾就戰(zhàn)略事宜進(jìn)行討論 高級管理層意識到業(yè)績的重要性，但不積極爭取優(yōu)秀業(yè)績 高級管理層只在年度戰(zhàn)略會(huì)議上就戰(zhàn)略進(jìn)行討論 高級管理層不重視戰(zhàn)略 規(guī)劃 實(shí)施的業(yè)績 x電力評分 由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織和管理，適合公司特點(diǎn)的中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門 “度身定制 ” 的基礎(chǔ)架構(gòu) 有主管戰(zhàn)略規(guī)劃的人員和結(jié)構(gòu)，但規(guī)模很小 沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和機(jī)構(gòu) 資料來源 : 麥肯錫分析 51 x電力的規(guī)劃部門的專業(yè)培訓(xùn)還非常欠缺 x電力的規(guī)劃部門集中了公司較為優(yōu)秀的人才，但主要是以技術(shù)人才為主 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 人員素質(zhì)與技能 (7/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 公司投資決策部門工作人員在工程技術(shù)和商業(yè)分析上都比較薄弱 公司投資決策部門擁有大量的同時(shí)具有優(yōu)秀的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力的人員，并能使用大量的復(fù)雜工具 使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才 公司投資決策部門工作人員擁有一定的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力，并能使用一些常用的工具和原則 沒有定期的公司內(nèi)部和外部的專業(yè)培訓(xùn) 經(jīng)常的有組織的針對性 的 公司內(nèi)部和外部培訓(xùn)及交流，所有與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的人員都有機(jī)會(huì)參加 經(jīng)常的有針對性的人員培訓(xùn) 有定期的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對性和實(shí)用性，參加的人員也有限 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 52 x電力的規(guī)劃部門沒有專門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和考核體系 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 業(yè)績管理 (8/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 在戰(zhàn)略部署中經(jīng)常獲得反饋，并通過激勵(lì)措施、機(jī)遇和價(jià)值來進(jìn)行獎(jiǎng)懲管理 員工受到激勵(lì)措施、機(jī)遇和價(jià)值的鼓勵(lì) 在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動(dòng)獎(jiǎng)懲管理 根據(jù)個(gè)人風(fēng)格任意給予反饋 戰(zhàn)略發(fā)展中的高業(yè)績者能獲得職業(yè)機(jī)會(huì)，但未就此進(jìn)行宣傳和溝通來激勵(lì)員工 缺乏對業(yè)績的反饋；與其說是反饋，不如說是通知 積極參與戰(zhàn)略發(fā)展者的職業(yè)發(fā)展前景與其他員