【正文】 客戶切塊計劃的采購。 10 采購管理案例及反思 案例四：統(tǒng)談分簽物資的采購。 案例反思： 這個案例雖然發(fā)生在省公司，但是市公司在招標(biāo)中也一定會碰到類似的問題。 15 采購管理案例及反思 案例七：陽泉平安城市項目定向采購。 14 采購管理案例及反思 案例六：光纜采購的后續(xù)管理。還有酌情扣分的條款比較多。 案例簡述： 為了提高采購效率，減少采購審批流程，我們將部分省公司集中采購的物資按照統(tǒng)談分簽的模式執(zhí)行。說明分公司沒有認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)省公司文件，更談不上嚴(yán)格遵照執(zhí)行了。因為邀請招標(biāo)必須有三個及以上供應(yīng)商參加，不足情況下要重新邀請達到三家及以上后開標(biāo)。長治公司在只有兩家供應(yīng)商競標(biāo)的情況下繼續(xù)完成了評標(biāo)工作。此問題在審計紀(jì)要[2022]1號文件中通報，要求限期整改。但省公司從來沒有將采購權(quán)限同時下達到分公司，這類型項目的采購仍然應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行采購目錄的規(guī)定。在抽取評標(biāo)專家時，發(fā)現(xiàn)許多電源專業(yè)評標(biāo)專家已經(jīng)不再從事電源專業(yè)工作，而在一線的電源專業(yè)人員又大多不是評標(biāo)專家，這樣就會造成評標(biāo)專家因?qū)ο到y(tǒng)不熟悉而不能準(zhǔn)確評審，對系統(tǒng)熟悉的人員又沒有專家資格而導(dǎo)致評審委員會的專家數(shù)量不夠。其中大同 15個訂單1149萬，臨汾 35個訂單 539萬，忻州 6個訂單 424萬，朔州 5個訂單 392萬 ,陽泉 4個訂單 124萬。 案例反思： 通過這個案例，我們應(yīng)該注意到，對于大客戶項目采購部門的工作應(yīng)該向前延伸，參與到前期投標(biāo)、建設(shè)方案交流規(guī)劃、項目立項、客戶交流等各個環(huán)節(jié)，以便掌握充分的采購信息；對客戶緊急工程需求，要提前提醒集團客戶事業(yè)部和建設(shè)單位物資采購周期，同時積極開展備貨或跨市調(diào)貨等應(yīng)對措施。另外，評標(biāo)細(xì)則一定要對專業(yè)部門提出要求：要明確那些是必須滿足的技術(shù)條件，在滿足基本技術(shù)條件的基礎(chǔ)上，怎樣按照技術(shù)的高低、優(yōu)劣分檔打分，保證每個專家打分客觀公正。 二、談到不能執(zhí)行省采結(jié)果，分公司會有許多理由。例如臺式計算機和筆記本電腦，已經(jīng)納入集團集采好幾年了，分公司仍有自行采購的現(xiàn)象。因為公開招標(biāo)意味著我已經(jīng)邀請了所有的潛在投標(biāo)人，不存在排斥符合投標(biāo)條件投標(biāo)人的問題。采購管理案例及反思 物資采購