【正文】 ? 訂量與存貨 ? 收取貨款 /欠款 ? 確認(rèn)下次拜訪時間 ? 向客戶致謝 組織行為與績效管理 第 45頁 可口可樂公司十分重視零售終端的貨架陳列管理，把它視為吸引消費者的重要手段 可口可樂 雪碧 芬達(dá) 醒目 玻璃瓶 玻璃瓶 玻璃瓶 玻璃瓶 小塑 小塑 小塑 小塑 易拉罐 易拉罐 易拉罐 易拉罐 大塑 大塑 大塑 大塑 35% 35% 15% 15% 人流方向 一般陳列原則 ?同一品牌，垂直陳列 ?同一包裝，水平陳列 ?上輕下重擺放 ?品牌順序依照人流方向依次為可口可樂、雪碧、芬達(dá)和醒目，品牌所占貨架比例依次為 35%、 35%、 15%、 15% 組織行為與績效管理 第 46頁 在基本原則的基礎(chǔ)上，可口可樂在各城市的貨架陳列依據(jù)當(dāng)?shù)氐母髌放剖艹潭炔煌鴻?quán)變 可口可樂 芬達(dá) 雪碧 醒目 可口可樂 雪碧 芬達(dá) 醒目 35% 35% 15% 15% 人流方向 35% 35% 15% 15% 沈陽 大連 ? 沈陽的芬達(dá)受歡迎，因此貨架上留給芬達(dá)的空間較大 ? 大連的芬達(dá)不是很受歡迎，因此貨架上留給芬達(dá)的空間較小 組織行為與績效管理 第 47頁 ===== 謝謝！ ===== 。 宿舍 教學(xué)樓 辦公樓 計算機房 食堂 商店 草坪 人們習(xí)慣于走近路：相當(dāng)于遵守內(nèi)化制度 大路：相當(dāng)于要求人們遵守的外化制度 當(dāng)制度與文化習(xí)慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當(dāng)大的成本 ? 組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的內(nèi)化規(guī)則一般是約定俗成、長期有效、可以低成本實施的；而外化制度是由特定的代表制定、經(jīng)常修訂、需要高成本實行的。 —— 羅泊特 T 清崎 《 富爸爸，窮爸爸 》 組織行為與績效管理 第 19頁 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮決策、控制與協(xié)調(diào)機制 決策模式 組織結(jié)構(gòu) 定崗定編 職務(wù)說明 決策中心 部門職責(zé) 流程描述 控制點 控制方案 控制文件系統(tǒng) 人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán) 控制授權(quán) 決策 /協(xié)調(diào)鏈 控制鏈 系統(tǒng)目的 組織對象 信息系統(tǒng) 通過設(shè)立明確分工和指揮層級提高崗位效率和協(xié)同效率 指令分工系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率 通過預(yù)防和糾正偏差，提高崗位或任務(wù)效率 解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率 組織行為與績效管理 第 20頁 1991年，美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（ Hambrick）和福克托瑪（ Fukutomi）21頁 不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異 ? 對高管人員的激勵方式可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)激勵、短期精神激勵、長期物質(zhì)激勵、長期精神激勵 ? 從見效所需時間長短來考慮，物質(zhì)激勵可以在短時間內(nèi)見效，而長期激勵使員工的長期報酬與股東的長期利益保持一致，從而避免高管人呀的 “ 短期行為 ” 與“ 道德風(fēng)險 ” 按時間劃分 物質(zhì)激勵 精神激勵 短期激勵 長期激勵 獎金 分紅 提成 年薪制 員工持股 在職消費 提升 榮譽稱號 資格、職稱和證書 度假 進(jìn)修 按內(nèi)容劃分 股票期權(quán) 見效所需時間 短 長 組織行為與績效管理 第 22頁 超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵 產(chǎn)權(quán) /利潤激勵 經(jīng)理努力程度 績效規(guī)模 上崗競爭 經(jīng)理能力 市場競爭 企業(yè)資源 財務(wù)機制 聘選機制 治理機制 收益激勵機制 競爭激勵 超產(chǎn)權(quán)理論激勵模型 組織行為與績效管理 第 23頁 今日議題 效率決定因素 管理對象 決策質(zhì)量 信息系統(tǒng) 流程效率 個人效率 董事會 ★ ★ ☆ ☆ 高層管理人員 ★ ★ ★ ☆ 中層管理人員 ☆ ★ ★ ★ 基層員工 ☆ ☆ ★ ★ ★ ：重要責(zé)任 ☆ ：次要責(zé)任 ★ ：極重要責(zé)任 組織行為與績效管理 第 24頁 “ 未去朝天子，先來謁書手 ” 。 —— 老子 《 道德經(jīng) 》 ? 今天，我在他們面前是 “ 大人物 ” ；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“ 大人物 ” ，他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給遠(yuǎn)離杰克 韋爾其的人們。 ? 太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。 組織行為與績效管理 第 38頁 績效考核與激勵機制一起構(gòu)成了一個控制系統(tǒng)。組織行為與績效管理 組織行為與績效管理 第 1頁 我們的組織是解決問題型的？還是計劃型的？ P1：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) P2：明確各部門職責(zé) P3：完善各部門內(nèi)部管理流程 P4：建立人力資源部 P5：完善績效考評與薪酬體系 P6：確定部門溝通流程 P7：確定部門間控制與協(xié)調(diào)機制 P8：人員招聘 P9：確定授權(quán)機制 問題優(yōu)先排序法 PQM模型 最緊要 最不緊要 最重要 最不重要 4 3 2 1 E D C B A P1 P2 P3 P5 P4 P6 P7 P8 P9 5 手 忙 腳 亂 有條不紊 組織行為與績效管理 第 2頁 制約企業(yè)管