【正文】 非常詳細(xì)； 員工技能和效率的提高依賴于技能方面的培訓(xùn)、同一職能塊內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的交流和積累、所有的工作都分解為由低工資、低技能的員工來完成的那些細(xì)微和簡(jiǎn)單的工作要素來實(shí)現(xiàn)； 依賴以員工行為為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)； 實(shí)行內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，報(bào)酬的大部分與績(jī)效掛鉤，監(jiān)督管理人員與下屬之間的工資差距很大，實(shí)行內(nèi)部晉升。 三、工作分析的原則和條件 原則： （ 1）“斤斤計(jì)較”。 工作描述（職位描述）：確定工作的具體特征（包括工作名稱、內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、時(shí)間、地點(diǎn)、崗位、流程、規(guī)范等）。但不熟悉工作分析的技術(shù)和要求。 （ 2）判斷方法 供求預(yù)測(cè) 需求預(yù)測(cè)完成后，組織就得到了一個(gè)在未來某個(gè)時(shí)間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。大批的 MBA不斷涌向科龍集團(tuán)。如可以利用組織內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立組織內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，定時(shí)公布有關(guān)信息等； （ 4）可以通過滿足利益相關(guān)群體的需要而保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一定數(shù)量的流動(dòng)：合理性；過高的流動(dòng)率：破壞性。 人格測(cè)試。 一、戰(zhàn)略性的培訓(xùn) （一）培訓(xùn)的定義 案例一： 麥德托尼克公司（ Medtronic） 通過培訓(xùn)保持和提高競(jìng)爭(zhēng)力 公司概況： 成立于 1949年，現(xiàn)有員工 ，是一家專門從事醫(yī)療技術(shù)開發(fā)和銷售的公司。 步驟四：確保培訓(xùn)得到實(shí)際轉(zhuǎn)化 主要內(nèi)容：自我管理戰(zhàn)略、同事與上級(jí)支持 步驟五：選擇培訓(xùn)方法 主要內(nèi)容：直觀演示法、專家講授法、團(tuán)對(duì)培訓(xùn)法 步驟六：培訓(xùn)方案評(píng)價(jià) 主要內(nèi)容：確保培訓(xùn)的結(jié)果并對(duì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)價(jià)、成本 收益分析 三、培訓(xùn)有關(guān)問題分析 （一）培訓(xùn)層次分析 著眼點(diǎn)：把資源用在最能發(fā)揮效益的地方。 現(xiàn)代意義上的職業(yè)生涯描述 指經(jīng)常改變的職業(yè)生涯 。據(jù)了解，這部分人最希望加盟外企。 （ 6）制定行動(dòng)規(guī)劃及時(shí)間表。特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。 特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評(píng)分。 特點(diǎn)：典型的行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法包括了 57個(gè)有代表性的個(gè)人特征（維度），每一個(gè)特征都被一個(gè) 57分的量表加以錨定。 評(píng)價(jià)：能夠告訴員工公司對(duì)他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績(jī)效目標(biāo)；通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。真正上進(jìn)的人，會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。 一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)能夠通過組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng) 一，達(dá)到提高組織競(jìng)爭(zhēng)力的目的。主要是對(duì)自己具備的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析評(píng)估。此外，省人才市場(chǎng) 2021年第一季度供求比例為 12： 6，求職者以計(jì)算機(jī)專業(yè)人才居多。 開發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計(jì)劃和支持體系 指導(dǎo)計(jì)劃： 參加的自愿性原則、對(duì)指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計(jì) 劃的時(shí)間和目標(biāo)、指導(dǎo)計(jì)劃的效果評(píng)價(jià)等。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點(diǎn)。當(dāng)挑選技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)管理職位時(shí)，也要考慮其是否具備必備的管理技能。任何一種篩選方法都必須符合法律、法規(guī)的要求。其次，在人員確定上要嚴(yán)格把關(guān)。如果此間MBA的能力得到總部認(rèn)可，那么將立刻被委以重任。 人力資源規(guī)劃如何提高組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 將人力資源管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來 為未來的人力資源管理實(shí)踐奠定基礎(chǔ) 第二節(jié) 人力資源招募與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 定義：企業(yè)以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的并鼓勵(lì)其到企業(yè)工作的過程。 （ 案例 ） 競(jìng)爭(zhēng)者角色：通過對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展戰(zhàn)略的了解、技術(shù)水平和經(jīng)營狀況（利潤、庫存、雇傭人數(shù)、銷售量等指標(biāo)）的監(jiān)控來確定自己未來對(duì)勞動(dòng)力的需求。 最適合于不穩(wěn)定和不可預(yù)見性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的 企業(yè)大多采用這種形式。 如果對(duì)上述各項(xiàng)答“非常同意”的員工越多，其所在部門 /班組的業(yè)績(jī)?cè)絻?yōu)秀，而這樣的部門 /班組越多，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。它是對(duì)組織中各個(gè)工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件和完成某項(xiàng)工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征進(jìn)行描述的過程。 ” 公司董事會(huì)的決定： 鑒于員工士氣的徹底破壞、一批資深管理人員的出走、顧客服務(wù)方面的聲譽(yù)蕩然無存等原因，羅恩 .愛倫在 97年以 “ 不是因?yàn)楣疽飘a(chǎn)了，而是因?yàn)楣镜木窬鸵罎⒘?” 的原因被董事會(huì)解雇。它雖然承認(rèn)人力資源部門在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要作用，但人力資源職能被排除在戰(zhàn)略形成過程之外。 世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個(gè)跨國企業(yè)，而且能夠形成一支獨(dú)特的勞動(dòng)力隊(duì)伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營的那些全球市場(chǎng)本身所具有的特點(diǎn)。其中激勵(lì)系統(tǒng)包括了薪酬、績(jī)效和員工發(fā)展等內(nèi)容 一是保證企業(yè)獲得符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求、具備不同類型和不同層次技能的員工；二是通過工作分析、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系等體系的建立和完善，確保員工的行為方式有利于推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官羅恩 .愛倫的反應(yīng)： “ 這確實(shí)考驗(yàn)了我們的員工。 目 標(biāo)：控制、反饋，對(duì)政策流程的理解 戰(zhàn)略管理：經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配、激勵(lì) 及制度支持、變革管理、接班人計(jì)劃 目 標(biāo)：決策 價(jià)值 高 低 技能 高 低 管理的藝術(shù)性 戰(zhàn)略 制度 技術(shù) 第二章 工作分析與職位說明 第一節(jié) 工作分析與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第二節(jié) 工作分析的前提、信息種類和步驟 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與工作分析 第四節(jié) 管理實(shí)踐 —經(jīng)理和人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗。 （ 1）資料分析法 （ 2）問卷調(diào)查法 （ 3）面談法 （ 4）現(xiàn)場(chǎng)觀察法 （ 5）關(guān)鍵事件記錄法 五、工作分析如何提高組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 蓋洛普公司耗時(shí) 25年、涉及 1000多個(gè)部門、 100萬名員工和 8萬名經(jīng)理的兩項(xiàng)大規(guī)模調(diào)查： （ 1）“那些最有才干的員工希望從他們的工作單位得到什么？” 答案：優(yōu)秀的員工需要優(yōu)秀的經(jīng)理。 二、組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作分析的影響 職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： 集中化程度較高，專業(yè)性較強(qiáng)，因而效率較高； 缺乏靈活性，對(duì)市場(chǎng)、客戶的反應(yīng)不是非常敏感； 往往只對(duì)所在部門的利益表示認(rèn)同，組織整體的使命在觀 念上很淡薄。 （三）組織的管理人才儲(chǔ)備和繼任計(jì)劃預(yù)測(cè) 主要是指確定哪些人有發(fā)展?jié)摿Σ⒖缮w至更高層次職位的人的檔案資料的保存和管理過程。 偏差原因分析 通過評(píng)價(jià)，要找出是規(guī)劃的哪一個(gè)部分導(dǎo)致了規(guī)劃的成功或失敗，以便在以后對(duì)規(guī)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚蛘{(diào)整。 （ 2）培訓(xùn)結(jié)束后，這些 MBA將被派往各地分公司，協(xié)助分公司老總撰寫題為 “ 科龍如何能夠在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率達(dá)到第一 ” 的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，三個(gè)月后，回總部述職。 第三節(jié) 選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 定義：選擇是從一組求職者中挑選出最適合特定崗位要求的人的過程。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強(qiáng)，效果也就越大、越好。 三、選擇、配置與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過正確的選擇和配置，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 當(dāng)企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績(jī)效員工時(shí)，就可以達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。 改進(jìn)的手段： 為銷售人員配備有 CD播放器的多媒體電腦和交互式程序，以向客戶演示其產(chǎn)品的使用方法。 方法四：開發(fā)性人際關(guān)系（以老帶新） 定義： 指利用企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)、效率較高或在某項(xiàng)技能方面有突出特長的員工來指導(dǎo)那些在經(jīng)驗(yàn)、效率、績(jī)效等方面存在缺陷問題的員工并使這些缺陷得到改進(jìn)的方法。 職業(yè)生涯模式研究為企業(yè)帶來的利益： 為組織和員工的共同發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)； 準(zhǔn)確的盤點(diǎn)企業(yè)的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況，為人員的招募、篩選、培訓(xùn)和開發(fā)做準(zhǔn)備。 （ 3）維持階段（定型和成熟階段） 年齡： 4560歲 工作年限： 20年以上 目標(biāo)選擇：對(duì)組織繼續(xù)做出貢獻(xiàn)，以教練、導(dǎo)師的身份輔導(dǎo)新員工，追 求現(xiàn)有職業(yè)的穩(wěn)定、家庭幸福、身體健康 開發(fā)任務(wù)：鞏固提高已有的知識(shí)、技能 開發(fā)活動(dòng)：自己選擇的學(xué)習(xí) 開發(fā)關(guān)系：同事、教練、導(dǎo)師 開發(fā)特點(diǎn)：為維持已有的地位和榮譽(yù)而努力工作 （ 4）離職階段（退休階段） 年齡： 60歲以上 工作年限： 30年以上 目標(biāo)選擇：退休或再次工作，發(fā)揮余熱 開發(fā)任務(wù)：退休計(jì)劃 開發(fā)活動(dòng)：工作移交 開發(fā)關(guān)系：教練、導(dǎo)師、元老 開發(fā)特點(diǎn)：體面和光榮 （三）職業(yè)生涯管理與開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 的設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟 （ 1）確定志向和選擇職業(yè)。因此培訓(xùn)是一個(gè)必然的步驟。 造成績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無效或低效的原因分析 四、影響績(jī)效評(píng)估的重要因素 （一）員工的知識(shí)、技能和能力 （二）戰(zhàn)略的影響 （三） 環(huán)境的影響 （四） 工作分析的影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響 第二節(jié) 有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求 一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性要求 二、 有效性要求 三、可信度和準(zhǔn)確性要求 四、可接受性 五、明確性要求 第三節(jié) 績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其選擇 一、比較法 二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法） 三、行為法 四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法 六、平衡記分卡（ BSC） 科林斯：讓不合適的人拖在那里不解決，對(duì)于其他同事來說，是件不公平的事。 評(píng)價(jià)尺度 三、行為法 定義：行為法是指對(duì)員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。如果一個(gè)行為存在較大的標(biāo)準(zhǔn)偏差（即設(shè)計(jì)者們對(duì)該行為的有效性存在較大的不一致），則該行為將被舍棄，接著討論下一個(gè)行為的有效性。 （ 3）強(qiáng)制分布法：評(píng)價(jià)者在每一個(gè)評(píng)價(jià)檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理過程的一個(gè)組成部分。根據(jù)影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素對(duì)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。當(dāng)自己的想法 與組織的考慮或組織提供的機(jī)會(huì)有沖突時(shí)，可能跳槽。 （ 2）專家型發(fā)展模式，如醫(yī)生、律師、會(huì)計(jì)師、建筑師等，這是一種專業(yè)的終身承諾。 當(dāng)今人力資源開發(fā)的趨勢(shì) 過去 現(xiàn)在 重視對(duì)象 只重視管理人員 重視所有員工 角色 管理者承擔(dān)人際關(guān)系協(xié)調(diào) 員工承擔(dān)更多的人際關(guān)系協(xié)調(diào) 組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 組織扁平化和團(tuán)隊(duì)工作普及 信息、決策 層級(jí)的信息反饋和決策 迅速滿足客戶要求的終端決策 開發(fā)對(duì)象 各級(jí)管理人員 高績(jī)效員工 培訓(xùn) 開發(fā) 側(cè)重點(diǎn) 現(xiàn)在 將來 工作經(jīng)驗(yàn)的