【正文】 內(nèi)將公司員工從 69555人裁減至 11458人。 對公司競爭優(yōu)勢源泉的分析 —高層管理人員就公司危機與員工溝通，求得員工的理解 —提出一種有效利用而不是摧毀企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的戰(zhàn)略性建議（如必要的人員裁減、臨時性減薪等即能夠降低成本又不至于對公司員工精神和利益造成重大傷害）。 集中戰(zhàn)略的人力資源需要 提供一種有效保持這種技能的培訓(xùn)手段、保留具有這種技能的員工的薪酬計劃、注重員工以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的行為技能的績效考評等。 工作分析的產(chǎn)出是工作描述和工作規(guī)范（任職要求）。 （ 3）根據(jù)工作（崗位）對實現(xiàn)組織目標的相對價值和重要程度決定相關(guān)的人力資源管理決策。 表現(xiàn)形式：將工作分析的信息用于人力資源管理的實踐。 ? 工作流程分析 ? 投入 ? 財力資源 ? 信用 、 現(xiàn)金 、 ? 負債 產(chǎn)出的標準：數(shù)量和質(zhì)量標準 ? 物力資源 ? 原材料 、 設(shè)備 、 產(chǎn)出 ? 設(shè)施 、 系統(tǒng) 生產(chǎn)過程和活動 提供了什么樣的產(chǎn) ? 在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中 品 、 服務(wù) 、 信息 ？ ? 人力資源 需要完成那些任務(wù) 如何對這些產(chǎn)品和 ? 合適的人的知 服務(wù)進行衡量 ？ ? 識和技能 ? ? 信息資源 員工在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出 產(chǎn)出的評價：組織內(nèi)各工作單位 ? 各類信息的 時從事的活動。 職能制結(jié)構(gòu)對工作分析的要求 嚴格的工作分析和崗位職責要求； 工作（崗位）的界定比較狹窄，而且專業(yè)化要求程度也較高，員工具有獨立完成本職工作的能力； 中層管理者以下基本沒有決策的權(quán)利，對自己與其他人員之間的合作也不承擔什么責任。 二、人力資源部門在工作分析中的作用 （ 1）尋求組織領(lǐng)導(dǎo)的支持； （ 2）二是規(guī)劃工作分析過程和貫徹工作分析結(jié)果。 （五）預(yù)測方法 需求預(yù)測 需求預(yù)測是指對組織在未來某個時點上所需要的人的數(shù)量、質(zhì)量、類型的預(yù)測。 戰(zhàn)略選擇 當目標既定后，就可以在解決勞動力過?；蚨倘钡母鞣N戰(zhàn)略中進行選擇。 那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。 人力資源戰(zhàn)略支持：優(yōu)化和調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，招聘 MBA畢業(yè)生，經(jīng)培訓(xùn)和鍛煉后，建立一支全新的營銷精英團隊。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動力市場，尤其是專業(yè)勞動力市場 （二）行業(yè)就業(yè) /失業(yè)率 （三）報酬：市場領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手段、產(chǎn)品信譽等 （五）地理位置 （六）企業(yè)發(fā)展遠景及個人發(fā)展空間 根據(jù) 2021年對北京、上海、廣州、深圳四個城市的調(diào)查，在這四個城市中，北京的薪酬水平最高，其它城市次之。 吸引高績效員工 概念：高績效員工是一種稀缺資源。 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 一、選擇的意義和重要性 人員選擇不當給企業(yè)帶來的影響： （ 1）增加生產(chǎn)經(jīng)營成本。指在某一背景下建立的篩選方法的有效性同樣適用于其它情況的程度。 （二）選擇的方法 面試。 證明材料及個人履歷資料審查。 第四節(jié) 管理實踐 —經(jīng)理及人力資源部門的定位 一、經(jīng)理的作用 （一）人力資源規(guī)劃方面的作用及技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 二、人力資源部門的作用和技能 （一）規(guī)劃方面的作用和技能 （二）招聘方面的作用及技能 （三）挑選和配置方面的作用及技能 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 培訓(xùn) —提高競爭力的重要手段 第二節(jié) 人力資源開發(fā) 第三節(jié) 管理實踐 —經(jīng)理和人力資源部門的作用和技能 關(guān)鍵詞：從書本學(xué)習(xí)，從實踐學(xué)習(xí)，從經(jīng)驗學(xué)習(xí)。該公司同時還生產(chǎn)心臟瓣膜、血管成型術(shù)導(dǎo)管等醫(yī)療產(chǎn)品。 所謂戰(zhàn)略性培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計，就是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照指導(dǎo)性設(shè)計程序設(shè)計出來的能夠強化和提高企業(yè)競爭力的培訓(xùn)系統(tǒng)。 人員測評的四種主要方法： （ 1）心理測試（梅耶斯 布里格斯人格類型測試 ， MBTI） （ 2）評價中心 （ 3）基準評價法 （ 4）績效評估和 360176。 支持體系： 建立對指導(dǎo)者的報酬回報制度。 （ 1）橫向職業(yè)發(fā)展途徑：工作或崗位輪換。從熱門職位上看，市場營銷職位居榜首。 開發(fā)活動：自己選擇的學(xué)習(xí)和組織提供的培訓(xùn)。 （ 3）實際檢驗和組織評價：領(lǐng)導(dǎo)評價；機會評價；評價結(jié)果反饋。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。 績效管理過程模型 組織戰(zhàn)略 組織的長期與短期 目標和價值觀 員工個人行為 環(huán)境限制 組織文化 /資源 經(jīng)濟條件 績效原材料 （ 個人特性 如技能、能 力等） 客觀 結(jié)果 組織戰(zhàn)略與績效評估過程結(jié)合的具體做法：在績效評估過程開始就說明，為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織需要的績效類型以及需要達到的績效水平是什么樣的。 績效的界定： 包含在工作分析的過程當中，并通過工作描述和任職資格這兩個產(chǎn)出，將組織的目標落實到每一位員工身上。當他們發(fā)現(xiàn)自己的心血與努力全都付諸東流，那沮喪不已也是人之常情，在所難免。 特點： 需要展示一系列被認為是達到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、主動性、團隊精神等，每一個都給予相應(yīng)的得分。 比如有顧客簽字的維修結(jié)果報告就能夠顯示維修人員的技能水平、服務(wù)態(tài)度和工作效率，而這些都應(yīng)當是以服務(wù)為主的公司的戰(zhàn)略中最重要的組成部分。如果使用一個 5分量表，則 “ 7” 代表該行為是一個有效的績效；而 “ 1” 則標志一個無效的績效。目的在于通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定對某一個績效維度（內(nèi)容）加以具體的界定。 特性 優(yōu)秀 良好 中等 合格 不令人滿意 知 識 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 判斷能力 管理技能 團隊精神 人際關(guān)系能力 主動性、創(chuàng)造性 工作態(tài)度 發(fā)現(xiàn) /解決問題能力 優(yōu)秀 =5分：你所了解的最好的員工； 良好 =4分：滿足所有工作標準，并超過一些標準 中等 =3分：滿足所以工作標準。通常是對一個人的績效或者價值進行某種全面的評價，并對在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 績效信息反饋： 通過對員工個人實際績效與組織期望績效的比較，為員工提供改進績效的方法和途徑。 傳統(tǒng)觀點：績效管理 是一種技術(shù)評價手段 現(xiàn)代觀點：績效管理 是一種戰(zhàn)略管理工具 第一節(jié) 績效評估與競爭優(yōu)勢 一、績效評估與績效管理 績效評估：定期考察和評價員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計的步驟、培訓(xùn)機會、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計劃的承諾，等。 在設(shè)定這些目標的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。被調(diào)查者認為，年輕人更多的需要經(jīng)濟的刺激，因為他們剛剛開始自己的事業(yè)，首先應(yīng)該得到物質(zhì)上的保證，以提高自己的激情。 70%的被調(diào)查者在現(xiàn)職單位的工齡在 3年以內(nèi)，而工齡不到 1年的約占 40%。 產(chǎn)品生命周期理論： 引入階段、成長階段、成熟階段和衰退（蕭條）階段。 傳統(tǒng)意義上的職業(yè)生涯描述 某種職業(yè)中的一系列職位或組織內(nèi)工作的歷程，如講師、副教授、教授，助理工程師、工程師、高級工程師，等等。大多數(shù)的開發(fā)活動都是通過這種方式實現(xiàn)的。 二、有效培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟 步驟一：培訓(xùn)需求評估 主要內(nèi)容：判斷組織是否需要培訓(xùn)，存在的問題是否可以通過培訓(xùn)解決 步驟二：確保員工做好培訓(xùn)準備 主要內(nèi)容：態(tài)度與動機、基本技能 步驟三：創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)的環(huán)境 主要內(nèi)容：確認學(xué)習(xí)目標以及培訓(xùn)效果、適用的培訓(xùn)材料、練習(xí)、反饋、管理與協(xié)調(diào)計劃，包括在職培訓(xùn)，工作指導(dǎo)培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，行為模仿。 該公司被《財經(jīng)》雜志評為美國最好的 100家公司之一。 第一節(jié) 培訓(xùn) —提高競爭力的重要手段 培訓(xùn)是指公司有計劃的幫助員工通過學(xué)習(xí)掌握做好本職工作所必須的知識、技能和能力的過程。 （三）選擇過程 被招聘者初步面試 申請表和簡歷評價 選擇測試 錄用面試 證明材料和背景材料核實 選擇決策 體檢 錄用 （四）提高面試效果應(yīng)注意的問題 面試的結(jié)構(gòu)化和標準化 （ 1）面試程序和條件的一致性 （ 2）將問項集中在與工作有關(guān)的問題上，不涉及與工作無關(guān)的問題 （ 3）能夠通過測試手段得出結(jié)論的，就不要通過面試去評價 （ 4）對一些比較特殊的情況，可以采取情景面試的方法，如 “ 經(jīng)驗型 ” 的或 “ 導(dǎo)向型 ” 的問題。主要包括語言理解能力、數(shù)量能力、推理能力三個方面。 效用。 （ 2）不利于組織的穩(wěn)定。 （ 2）招聘者自身素質(zhì)和行為能夠?qū)η舐氄弋a(chǎn)生的影響。 二、影響招聘的內(nèi)部環(huán)境因素及方法選擇 薪酬 關(guān)注焦點：內(nèi)部公平性（一視同仁還是先后有別） 外部競爭性（市場薪酬水平一致性） 晉升 關(guān)注焦點：內(nèi)部晉升還是外部晉升 培訓(xùn) 關(guān)注焦點：培訓(xùn)與技能增長 培訓(xùn)與激勵 培訓(xùn)與晉升 三、招聘來源 （一）內(nèi)部招聘 （ 1）能招募到大量自己了解的員工； （ 2）員工對組織也非常了解，可降低招聘新人產(chǎn)生的過高預(yù)期； （ 3）可以降低招聘成本和加快招聘速度。將選出的 MBA合格者分期開班學(xué)習(xí)一周，每班規(guī)模在 2530人左右。 科林斯：《從優(yōu)秀到卓越》 案例：科龍 MBA“黃埔軍校 ” 的招聘計劃 自 2021年年底，廣東科龍集團開始大規(guī)模招收 MBA畢業(yè)生，由原來的 100人增加到 300400人。 裁員的適度原則： （ 1）要留有余地 （ 2）