【正文】 通過本次咨詢項目，某某希望能夠幫助項目一部達到如下目標 短期目標 ?設(shè)計新龍基置業(yè)的運營模式 ?明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 ?優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ?制定人力資源規(guī)劃，完善相應(yīng)的績效考核和薪酬體系 長期目標 ?全面提高項目一部的核心競爭力，牢固確立其在集團中的領(lǐng)先地位 ?促進項目一部在新的競爭環(huán)境下的可持續(xù)發(fā)展 ?通過項目參與，培養(yǎng)項目一部內(nèi)部的高級管理人才 第 15頁 目錄 一． 項目的背景及目標 二． 項目的內(nèi)容和思路 三． 項目的工作步驟和主要工作成果 四． 項目的安排和運作方式 五． 某某相關(guān)咨詢案例舉例 六． 某某管理咨詢簡介 第 16頁 本次咨詢項目的整體思路可以分為四個階段 ?分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力來源，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 ?了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設(shè)計新龍基置業(yè)的 運營模式 ?優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ?制定人力資源規(guī)劃 ?完善相應(yīng)的績效考核體系和薪酬體系 ?確定新龍基置業(yè)的運營模式 ?明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 ?若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式 ?對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標 ?對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展措施 第 17頁 第一階段的主要內(nèi)容是分析項目一部的經(jīng)營狀況，并對其目前管理上的問題進行診斷 ?分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力所在，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 ?了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設(shè)計新龍基置業(yè)的 運營模式 第 18頁 在進行內(nèi)部環(huán)境分析時，某某將運用多種方法的組合來達到深入了解項目一部經(jīng)營狀況的目的 某某項目小組將根據(jù)研究與分析的需要 選擇多種方法的組合來分析集團內(nèi)部環(huán)境 ： 公司價值鏈分析 公司比較分析 公司競爭地位分析 公司面臨戰(zhàn)略問題分析 公司目前戰(zhàn)略運行效果分析 公司成本構(gòu)成分析 公司核心競爭力分析 公司利益相關(guān)者分析 公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 公司生命周期矩陣分析 公司活力分析 公司經(jīng)營力分析 公司經(jīng)營條件分析 公司內(nèi)部管理分析 公司能力分析 /潛力分析 公司素質(zhì)分析 公司特異能力分析 公司資源分析 公司資源競爭價值分析 …… 舉例 注：項目執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。 第 41頁 在對不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)進行選擇時，某某會合理選擇維度，充分考慮到所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，為新龍基提供建議 新龍基的競爭能力與所在產(chǎn)業(yè)所需核心競爭力的匹配程度 產(chǎn)業(yè)吸引力 低 高 堅決放棄 培養(yǎng)能力 關(guān)注變化 大力發(fā)展 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 — 能力匹配程度矩陣分析 示意 第 42頁 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略措施則要針對每個業(yè)務(wù)板塊考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段和行動計劃 業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 實現(xiàn) 未來戰(zhàn)略目標 ? 市場營銷 ? 人力資源 ? 技術(shù)研發(fā) ? 資本運作 ? 客戶關(guān)系 ? 信息系統(tǒng) ? …… 第 43頁 就房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)而言，市場細分進程的不斷加快給新龍基置業(yè)帶來了新的契機 土地價格上漲 利潤率下降 競爭日益激烈 隨著土地出讓政策的改變，短時期內(nèi)土地價格的上漲不可避免，部分地區(qū)可能出現(xiàn)增速過快的局面，中長期內(nèi)，土地價格將會對短期的增速進行修正，但土地資源的短缺決定，價格不會低于現(xiàn)有水平 開發(fā)成本的增加、供需結(jié)構(gòu)性矛盾、市場競爭的加劇和成本構(gòu)成的逐漸透明可能導(dǎo)致利潤的整體下滑，市場優(yōu)勝劣汰的競爭法則決定房地產(chǎn)市場中將走向成熟，行業(yè)整體利潤將逐漸趨于穩(wěn)定合理 土地價格和出讓方式市場化導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)和市場進入門檻提高，行業(yè)內(nèi)的競爭將更加激烈一批規(guī)模小、資質(zhì)差的企業(yè)將被逐漸淘汰，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的整體質(zhì)量將得到提高 研究表明：隨著短期內(nèi)土地價格的上漲，利潤率的逐漸下降及行業(yè)內(nèi)競爭的日益激烈，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將盡可能避免同質(zhì)化競爭，市場細分進程會不斷加快。新龍基應(yīng)該充分依靠其可信能力，發(fā)揮其品牌優(yōu)勢，有計劃、有步驟地向外擴張。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示意 注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考 第 61頁 職責(zé)明確之后，某某將幫助項目一部設(shè)計績效考核體系 績效考核體系的原則 ?確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標 ?確定態(tài)度與能力考核指標 ?確定各項考核指標的比重 ?確定各項指標標準的制定流程 ?制定績效考核流程 ?制定績效考核結(jié)果應(yīng)用方案 第 62頁 明確績效考核體系的目標，評估項目一部的數(shù)據(jù)處理能力，從而確定績效考核體系的設(shè)計原則 確定績效考核目標 ? 對重點崗位進行目標管理 ? 為員工的職業(yè)發(fā)展提供參考數(shù)據(jù) ? 為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù) ? 為員工的培訓(xùn)提供信息 項目一部數(shù)據(jù)處理能力 ? 組織規(guī)模 ? 信息收集與處理系統(tǒng) ? 現(xiàn)有的績效評估數(shù)據(jù)來源 ? …… 績效考核體系原則 ? 盡量采用客觀數(shù)據(jù) ? 若數(shù)據(jù)收集和處理能力強可以采用比較精細的績效考核體系 ? 對管理人員注重業(yè)績目標的同時也重視其管理目標 ? 對專業(yè)人員的考核，以業(yè)績和能力并重考核 第 63頁 通過對職務(wù)說明書中職責(zé)的分析，確定最重要的 3～ 5個職責(zé)，轉(zhuǎn)化為候選 KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績指標） 工作職責(zé) 示意 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. …… 候選 KPI 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 第 64頁 通過結(jié)果類指標（分解戰(zhàn)略所得）和過程類指標（工作職責(zé)所得）的結(jié)合，實現(xiàn)對崗位的全面考核 候選 KPI 結(jié)果類指標 1. …… 2. …… 3. …… 過程類指標 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 示意 通過指標 重要性排序 確定最終 KPI KPI 結(jié)果類指標 1. …… 2. …… 過程類指標 1. …… 2. …… 確定 KPI之后，根據(jù)各 KPI的特點，制定 KPI考核周期 第 65頁 通過崗位知識技能的要求設(shè)計各崗位的態(tài)度與能力類考核指標 能力要求 1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. …… 態(tài)度與能力指標 態(tài)度類指標 ? 考勤 ? 違紀記錄 ? 上級滿意度 能力類指標 ? 相關(guān)部門滿意度 ? 學(xué)習(xí)能力 ? 創(chuàng)新能力 ? …… 示意 第 66頁 明確考核指標之后，確定各考核指標占考核整體的比重 示意 確定 KPI所占比重 ? 確定 KPI與態(tài)度類指標、能力類指標各自的比重 ? 根據(jù)各種類型崗位的不同情況確定 ? 通過與員工本人、員工上級討論的方法確定 第 67頁 明確考核指標的比重之后，確定定量指標和定性指標的評判標準，并制定客觀業(yè)績類指標標準制定流程 ? 完成目標額 120%以上 ? 完成目標額 100% ? 完成目標額 80% ? 完成目標額 70% ? 完成目標額 60%或以下 實際完成情況 ? 相當于目標 120%以上 ? 相當于目標 100% ? 相當于目標 80% ? 相當于目標 70% ? 相當于目標 60%以下 實際完成量 分 值 ?很好： 5分 ?良好： 4分 ?正常： 3分 ?不足 /差： 2分 ?很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 定量指標 定性指標 示意 說明：具體的分值可以采取 5分制， 10分制或者 100分制 第 68頁 某某將為項目一部制定完善的績效考核制度與流程體系 績效考核制度與流程體系 績效考核手冊 績效考核流程及說明文檔 績效考核指標手冊 考核指標及指標標準制定流程 績效考核申訴制度及流程 第 69頁 通過績效考核流程清晰表明各工作環(huán)節(jié)之間的關(guān)系 總經(jīng)理 第1天 第2天 第3天 第4天 第5天 第6天 第7天 第8天 第9天 第10天 第11天 第12天 第13天 第14天 第15天 財務(wù)部 被考核者 考核者 績效考核 領(lǐng)導(dǎo)小組 啟動 發(fā)問卷 數(shù)據(jù) 收集 績效 考核 考核 溝通 填自 評表 填考核 評分表 收集 評分表 評定考 核等級 公布考 核結(jié)果 確認考 核結(jié)果 填考核 匯總表 確定績 效工資 發(fā)放績 效工資 S E 準備階段 考核階段 反饋及實施階段 示意 第 70頁 某某還將編寫績效考核流程程序說明文件 1 目的：本流程用于規(guī)范公司的績效考核工作。 收集評分表：人力資源部在考核日第 9天，把考核者手中的考核結(jié)果表都收集齊