【正文】 職責(zé)是提升企業(yè)的經(jīng)營管理水準。 不過即便將人資機能有關(guān)規(guī)劃的部分放在總經(jīng)理，如果沒 有理清哪些人資核心工作，恐怕還是無法掌握全貌。 另外對公司重要的項目，其執(zhí)行狀況經(jīng)營企劃也需要定期追蹤 考核。另外，即便公司有信息部 門，其主管可能偏重技術(shù)，對經(jīng)營管理可能認識不足，因此并 無法得到需要的規(guī)劃，此時總經(jīng)理經(jīng)營企劃的助理，就應(yīng)該 發(fā)揮協(xié)助的功能 標準化推動與管理 工程部門的人員對標準化可能比較有概念，因為從設(shè)計圖開 始的尺寸、標示方法、格式等等，都有一定的標準需要遵循。在有異常的時候，部門自己就 要設(shè)法的排除。這個責(zé)任就落在經(jīng)營管理助理的身上。 當(dāng)各部門有自己的助理人員，總經(jīng)理也有助理人員的時候，這些人員的工作定位有何區(qū)別呢 ? （一） 助理的工作種類與層次 從前面所提有關(guān)助理的產(chǎn)生過程，我們得知總經(jīng)理的助理一開始是以解決現(xiàn)有人事、總務(wù)、生管、行銷、營業(yè)管理等等這些領(lǐng)域相關(guān)的疑難雜癥；例如人事規(guī)定、獎懲辦法、獎金辦法、生產(chǎn)效率分析。此時總經(jīng)理可能會交代助理去協(xié)調(diào)兩個部 門的作業(yè)流程，并將之合理化，訂出游戲規(guī)則，使雙方的權(quán)責(zé)分明，這類的問題或許可以減少一些。因為一個公司能夠成功，一定是執(zhí)行了最關(guān)鍵的幾項核心事務(wù)，至于用何種方式執(zhí)行，那是工作負荷與 派工的問題。 也因為這樣的緣故，許多助理并未曾主動規(guī)劃助理單位應(yīng)有機能，而是每年都在處理公司異常的事務(wù)，等到總經(jīng)理交代的事情變少時，助理真的會變成“無聊”的一群人了。 但是， 規(guī)模一大就轉(zhuǎn)好了嗎 ? 其實不然， 因為亂久了，也就習(xí)慣，連應(yīng)有的核心業(yè)務(wù)，都會模糊掉了，因此如果沒有重新理清主要職責(zé)與定位，再多的助理，還是會一團遭。 許多助理可能會表示，老板都是獨斷獨行，哪有什么機 會討論或是形成共識！哪一次不是老板說什么我們就做什么 。 例如，產(chǎn)品品質(zhì)不良率 100p，算是與同業(yè)相當(dāng)。在 ISO 的系統(tǒng)中，除了作業(yè)流程需 要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管并編號。這樣大家才能有一個透明 的游戲規(guī)則。因為規(guī)劃、追蹤性的 工作績效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來同事及上頭老板的抱 怨，因此總經(jīng)理的助理需要多少人，在許多公司中，始終是一 個爭執(zhí)的焦點。因此推案是為了自 己，不是為了公司整體的需要。如果這 些項目沒有經(jīng)過較仔細的評估或是在經(jīng)營干部間形成共識，總經(jīng) 理室就冒然推出，以雞毛當(dāng)令箭，其下場是可想而知的。一來短 期內(nèi)沒有目標，二來時間太長，雖然有 時我們會很感嘆“有七歲的數(shù)學(xué)天才，卻沒有七歲的管理天才” 來向新人表示要學(xué)經(jīng)營管理需要一段時間的投入，但是大多人還 是不愿意花時間來學(xué)習(xí)。各項專 案的推動，在過程請高階主管適時地給予鼓勵，有小進步，以后 才有大進步。員工與經(jīng)營高層的共識才能建立， 而助理也才能知道基層人員的心聲，各種項目的推動阻力才會變 少。 所以一個無工作經(jīng)驗的新進人員，是無法獨立承擔(dān)經(jīng)營助理 的責(zé)任，即便其個人很快與其它部門的人員混得很熟，但是對各 個領(lǐng)域的作業(yè)流程習(xí)性、產(chǎn)品特性等等尚未能夠深入了解的情況 下，若賦予重責(zé)大任，很快就會夭折的。 有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以 注定要失敗。 即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經(jīng)營管理水準的項目 ，也是一種吃力不討好的事情，因為其它相關(guān)部門除了日常事物 之外，還要“應(yīng)付”由總經(jīng)理是推動項目，在認同度不高的情 況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責(zé)難或是嘲笑，“又在 沒事找事做了”、“還不是老套，看他能玩多久”、“忙得要死 ，功勞還不是變成他們的”、“助理就是無聊”，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的助理 恐怕不多。所以漸漸地，有關(guān)人 資規(guī)劃的工作就移往總經(jīng)理負責(zé)，其實這對傳統(tǒng)人事部門主管 是一項警訊。也就是說，當(dāng)企業(yè)需要新的制度或手 法來提高經(jīng)營管理的績效時，經(jīng)營企劃就應(yīng)該扮演先鋒的角色，積 極向經(jīng)營高層建議；否則長久之后，就會變成只會“承辦”上級交 辦的任務(wù)。 一般規(guī)模大的公司大多設(shè)有信息部門，但是規(guī)模小的公司 ，其信息人員是無法規(guī)劃及發(fā)揮讓信息科技協(xié)助經(jīng)營管理，因 此就有賴總經(jīng)理助理人員的協(xié)助。 日常績效管理 日常管理對一家公司的重點是全面的，與目標管理比較 ，目標管理是總經(jīng)理掌握的重點，日常管理則是部門每日 、周或月定期要檢討的項目。 中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃 這里所說的“中長期經(jīng)營方針及策略規(guī)劃”，對經(jīng)營管理助理來講，指的是要用什么方法來讓這件事情在公司內(nèi)有系統(tǒng)的運作著。因為直接生產(chǎn)人員需要多少人，與生產(chǎn)規(guī)模息息相關(guān)，只要產(chǎn)能需要多少，大約可估算出直接需要的人力，但是能夠評估間接人員所需人數(shù)是否合理的人事單位恐怕不多。就這樣吵來吵去也不是辦法。不過當(dāng)公司規(guī)模越來越大 ,為應(yīng)付日益增加的 工作負荷，助理人數(shù)也就越來越多，職務(wù)也就越分越細，這也是不得已的情形。也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向助理單位。讓我們看這樣一則對話： 甲：看你好象很忙，你們助理的主要職責(zé)是什么 ? 乙：什么都干?。》凑际且恍]人要做的事，或是老板交代的事?？墒菑睦习宓慕嵌葋砜?，說不定老板心中可能是這樣想的 ，“公司內(nèi)實在沒什么人跟我談?wù)勚虚L期的規(guī)劃，也沒人在 安排，真是沒人才啊！” 當(dāng)然在公司非常小的時候，可能并不需要這樣經(jīng)營管理 助理只需要老板敏銳的嗅覺，就可決定公司的經(jīng)營方針及策 略?？墒? 當(dāng)公司經(jīng)營層認為如果不降低不良率，未來競爭者一定會超過 我們，因此在新的年度提出不良率要降到 50p，這個目標就 是將過去的標準提高，這時 50p是列入生產(chǎn)部門的年度目標 當(dāng)中。 因此除了工程單位元及 ISO系統(tǒng)中已有的標準之外，其余尚未納 入標準化的，都歸經(jīng)營企劃負責(zé)。有關(guān)獎金多寡的訂定，可以和 QCC、提案制度結(jié)合， 共享同一份基準表。 更有許多公司將不適任人員或主管調(diào)入總經(jīng)辦修身養(yǎng)性或 是嚴加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經(jīng)理到底是扮演哪些 重要機能，而且還是一大堆人。要是大多數(shù)的項目半途而廢且過 程勞師動眾，總是引起民怨。如果經(jīng) 營者內(nèi)心事先就認為許多沒有這樣來來幾回的推動是不行的，那 還好。 因