【正文】 在總經(jīng)理，如果沒 有理清哪些人資核心工作，恐怕還是無法掌握全貌。 更有許多公司將不適任人員或主管調(diào)入總經(jīng)辦修身養(yǎng)性或 是嚴加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經(jīng)理到底是扮演哪些 重要機能，而且還是一大堆人。你的公 司總經(jīng)理中有這種人嗎 ? 建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥心 態(tài)?？偨?jīng)理的助理 ，就是應(yīng)該扮演著監(jiān)督公司管理水準、提醒高階主管的責(zé)任。久而久之，總經(jīng)理的助理變成只會等待上級交辦， 尤其助理長被總經(jīng)理交代協(xié)調(diào)一些部門間的事項一多時，有時根 本會忽略自己的主要職責(zé)，這樣的助理長與底下的助理，怎能為 公司帶來提升經(jīng)營管理水準的功能呢 ? 所以我們奉勸企業(yè)高階主管 (總經(jīng)理或副總經(jīng)理 )， 如果公司有總經(jīng)理，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而高階主管也要重新體認總經(jīng)理的助理其主要職責(zé)是提升企業(yè)的經(jīng)營管理水準。要是大多數(shù)的項目半途而廢且過 程勞師動眾，總是引起民怨。所以，坦白講，總經(jīng)辦主管并不好當(dāng)，一方面為了提升公司管理水準，需要推 動一些項目，否則經(jīng)營高層有一天一定會拿公司管理水準不高來?？偨?jīng)理。像類似這種事一多，總經(jīng)理要在推項目，大家的信心當(dāng)然會比較低。例如，有的公司總經(jīng)理，要各部整理部門及個人 職責(zé)，以便進行工作合理化，但是當(dāng)各部門大費周章整理出來之 后，卻被束之高閣，因為各部門所寫的，是否合理 ? 合理性的檢 討依據(jù)是什么 ?等等這些都是重點，如果未能確實了解檢討及應(yīng) 用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是浪費時間而已。如果經(jīng) 營者內(nèi)心事先就認為許多沒有這樣來來幾回的推動是不行的，那 還好?；鶎拥闹?，可先由各部門 助理先培養(yǎng)起，然后再輪調(diào)至總經(jīng)理擔(dān)任助理，因為有基層的 經(jīng)驗，這樣比較能夠理解基層的想法，也比較能被其它人員及主 管認同。因為總經(jīng)理的高階助理，如果對公司的 經(jīng)營面了解不夠深入的話，會很難與各部門課長或是主管周旋， 三兩下就被考倒，是不利總經(jīng)理推行任何項目的。理由很簡單，因為對公 司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會產(chǎn)生許多挫折感。 因此，如果能夠從公司中有管理興趣的員工中發(fā)覺人才，也 是一種很好的方式。 八、結(jié)論 助理人員應(yīng)該了解，即便自己在公司中沒有很清楚的定位， 自己卻不能跟著這樣迷糊地過日子。推動各 項項目獲改善的工作，需要取得他人的信任，如果同事對我們的 操守品格不信任，那一定會遭受非常多的困難。 努力為著別人的好處工作，而不是處處想到自己。否則在動則得咎的情況下，員工是不會愿意主動甚 至被動來更改的。過程中運 用別人的專業(yè)能力、人際關(guān)系，將使得我們在助理的工作上，有如 神助，絕對是可能的。否則最后面臨績效檢 討時，可是會很難看的。助理本來就 是幕后的操縱者，舞臺是第一線人員的，將掌聲歸與他們，日后 他們更能體會我們推動任何項目的意義，沒有他們的配合，助理 玩得下去嗎 ? 注意各部門人員或主管的優(yōu)點與成就，并公開稱鉆。一個沒有熱誠的人， 是無法吸引別人的，如果是這樣，還能談得上改變別人、改變企業(yè)文化嗎 ? 公司任何政策，不是公告一貼、規(guī)章辦法發(fā)出或是 EMAIL送 出就會達到效果，助理要勤于走動，與人實際面對面的互動，向 他們不厭其煩的解釋各項政策，這樣干部與員工才能確實了解政 策制度的意義與他們的關(guān)系?；蛟S從事助理工作的人， 多少需要帶點理想性格吧，本著我們可改變企業(yè)文化的精神與信 念，往目標邁進。 高層在鼓勵助理人員時，最好要顧慮其它部門的心理， 因為畢竟公司內(nèi)還有其它直線部門，太搶鋒頭，以后可能比較 難獲得各部門支持。不過這個過程，如果沒有計劃性的進行，越來 越多的新進人員不能夠適應(yīng)這種放牛吃草型的培訓(xùn)方式。 不過，不論哪一種領(lǐng)域，共通的能力卻是相同的，例如成本概念 、產(chǎn)品知識、語言能力、企劃能力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、 PC應(yīng)用能力 等等，這些都是助理人員不可或缺的部分。 其實助理的培養(yǎng)，與公司的輪調(diào)制度息息相關(guān)。 七、助理人員的培訓(xùn) 從前面的說明可知助理的主要功能。 另外，有些老板在外面聽到一些課程或看到什么報導(dǎo)，或是 在 “ 別人有推動我怎么可以沒有 ” 的情況下，就要總經(jīng)理的幕 僚跟著推行，這種情況下推的項目，失敗的比率特別高。其它像提案改 善制度、品管圈等等都是常見項目，但也是推動后最常會無疾而 終的項目。 另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作 的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。 當(dāng)然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認同后，才能 進行，并且在這些活動中需要最高主管出面說說話，才能證明是真的支持。我個人最反對 總經(jīng)理的助理為了推案而推案，好象只是想證明自己的存在， 好象沒有導(dǎo)入一堆項目，就是沒在做事一樣。 因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢 ? 時 機怎么拿捏呢 ? 所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪 啦就給一頓罵，許多助理即便有再多的點子，在不會察言觀色的 情況下，也可能會招來一頓責(zé)備，久而久之，向高階主管或總經(jīng) 理建議變成一種讓人畏懼的事情。那么要如何來設(shè)定 及提升經(jīng)營管理水準呢 ? 其實非常簡單，只要將公司的經(jīng)營指針 標準提高一些，例如生產(chǎn)力提升 5%、不良率降低至 %以下等 ，就會立即產(chǎn)生各項改善的需要，或是考慮導(dǎo)入提案改善制度、 QCC、 TPM等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司可以說 已經(jīng)完美無瑕，所以怎會找不到問題來改善 ? 但是，雖然說聽起 來簡單，可是卻有許多公司不愿這樣做，原因雖然很多，但最重 要的原因，應(yīng)該是沒有認清總經(jīng)理應(yīng)該扮演的角色。 總經(jīng)理還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業(yè) 務(wù)量來考量，如果這些機能需要有其它部門工作經(jīng)驗的員工來擔(dān) 任的話，例如推動提案改善或是 QCC活動，則可讓相當(dāng)于課長等 級以上的員工輪調(diào)至總經(jīng)理來擔(dān)任改善項目的負責(zé)人，這樣也 可讓各種項目推動時，免于被譏為總經(jīng)理的改善項目與其它部 門實務(wù)運作脫節(jié)。 總經(jīng)辦的人員編制 總經(jīng)辦的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想 知道的，包括自己公司的干部都很想知道。但是總務(wù)卻是最不討好 的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務(wù)的工作上，常常 將有關(guān)人資工