【正文】 人力資源戰(zhàn)略 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平 ?所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價？ ?洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。 合格 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。 20 16 12 8 協(xié) 調 交 涉 力 ?能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ，有效地實現(xiàn)目標 。 報酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 ?對派往子公司的產權代表 、 董事 ， 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計劃； ?推進干部改革 ， 實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài) ， 定期組織調研 ，并提供調研報告； ?處理員工關系 ， 解決糾紛；關注員工動態(tài) ， 促進內部溝通 。 人力資源戰(zhàn)略： ?剝離非生產性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率； ?制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； ?重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。 除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！ 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核方案改革建議 引進個人考核，改進經營責任制考核指標： ? 優(yōu)點： 1. 解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題； 2. 改進經營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 ?洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才 洛銅為什么要再進行崗位評價？ 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結果的可接受程度。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 改革目標 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。 限制流出的人員包括： 考核優(yōu)良的人員，關鍵崗位的人員，流入競爭對手的人員 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績效文化 優(yōu) 良 不合格 A類員工：最好的 20% B類員工：中間的 70% C類員工：最差的的 10% A類員工： 考核中最好的 20％，在本專業(yè)領域業(yè)績突出或能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標，能夠堅持不懈地實施并實現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對象。 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 。 培養(yǎng)與發(fā)展： 為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（ 1）經營管理人才（ 2）專業(yè)技術人才（ 3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。 負責績效考核的培訓和指導，過 程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果 處理各級人員績效考核申訴 薪酬 在職培訓，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵下屬，考核結果的反 饋 設計薪酬方案，根據(jù)考核結果計 算浮動工資和獎金 職務評審 職業(yè)生涯 作為職務評審的主體進行評審， 作為指導人與員工討論發(fā)展方向 制定職務評審方案，組織職務評 審 工作分析 組織部門各崗位人員分析崗位職 責，任職資格 工作分析的指導培訓，組織工作 分析工作，撰寫職務說明書 選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素 ! 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新 ?制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期 、 中期 、 年度規(guī)劃； ?根據(jù)公司運行體系要求 ， 完善公司管理架構 ， 合理人員配置 ， 進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度； ?組織和實施公司人力招聘 、 培訓 、 考核 、 激勵 、 薪酬 、 晉升等工作； ?制定年度人力資源管理計劃并組織實施； ?了解國家及地方勞動法律關系 ， 處理勞資關系 ， 辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 。 任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！ 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 機電公司、運輸公司剝離，公司經理和財務負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 840人 中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員 557人 非主業(yè)人員剝離計劃 現(xiàn)有人員總額： 11285 減 非生產性人員： 2721 實業(yè)公司： 470 工程公司： 385 經濟技術開發(fā)公司： 215+53=268 生活服務公司； 559 物業(yè)公司： 4+214=218 招待所： 29 電訊站； 36 中學： 22+157=179 小學： 11+145=156 職工醫(yī)院： 255 其他工資自籌人員； 15 內退托管人員； 151 主業(yè)在崗人員合計： 8564 減 機電公司人員： 561 減 運輸公司人員： 279 主業(yè)在崗人員剩余： 7724 藍色 表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù) 實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 267人 剝離步驟 資料來源：人事部 02年 5月份在冊人數(shù) 減少工資保險支付約 300萬元 /年 減少工資保險支付約 660萬元 /年 減少工資保險支付約1200萬元 /年 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主業(yè)人員削減計劃 內退：執(zhí)行當年可減員 251人，6年可減員 828人 內退計劃 : ?方法： 距退休年齡 5年以內（包括 5年）所有人員一律全部內退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總人數(shù) 20%）； ?退休年齡規(guī)定： 男 60歲退休；女干部 55歲退休，女工人 50歲退休。 ? 缺點： 1. 科學的個人考核方案制定工程浩大； 2. 開始實施階段會有阻力。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 現(xiàn)有狀況 提升體系不健全 提升的計劃性及整體統(tǒng)籌性不強。 解除勞動合同： 當合同到期時考核結果最差的 510%人員解除勞動合同。 20 16 12 8 開 拓 創(chuàng) 新 力 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－ 5年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介 — 海亮集團 人力資源戰(zhàn)略目標 適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才 人力資源體系 招聘與錄用： 招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需技能 全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn) 明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調配合，明確崗位人員素質符合要求 人員招聘 績效評估與報酬 崗位設計及工作分析 培訓和發(fā)展 人員配置 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 總經理是人力資源管理改革的發(fā)起者 直線經理負責人員業(yè)績的管理 人力資源部負責組織實施并提出改進建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與 一個企業(yè)如果連包括目標 —計劃 —激勵 —輔導 —考核 —薪酬在內的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革 ? 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工 職能 直線經理責任 人事部門責任 招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，進行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計劃 招聘行動、甄選方法、招聘流程 培訓 在職培訓部門職責和崗位職責的 介紹，提出培訓需求，培訓效果 評估 發(fā)收培訓需求調查表，組織培訓 考核 根據(jù)部門目標制定個人考核目標 實施績效考核，考核結果的反饋 和面談。 ?假設： 內退前平均工資 /年；內退拿在崗工資的 75%，返聘人員拿在崗工資 100%。 機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。評價時根據(jù)職務說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。 沒有考核，所以和能力業(yè)績不相關 論資排輩，能干的人不能被更快提 升 沒有真正建立淘汰機制 沒有建立淘汰體系 難以打破情面關、關系關 管理人員只升不降 未能有效運用淘汰方法 未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系 對干部有計劃的培養(yǎng)不夠 沒有建立崗位后備制度 重新設計特點 以委員會方式決定升降職和輪換，使決定更為客觀 以考核結果為基礎，建立淘汰制度 建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發(fā)展機會 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 人員配置的目標 經營決策層 執(zhí)行層 操作層 ? 具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權，推動組織學習和發(fā)展精明強干的領導班子。 可以選擇的方法有： 內退： 距法定退休年齡 5年人員全部內退，關鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占 20%左右）。 ?能否對工作中出現(xiàn)的問題 ， 迅速把握其實質 ，隨機應變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進而適宜地予以處理 。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導讀：人力資源宗旨、職責和目標 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 05/30/20xxPAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅人力資源戰(zhàn)略 SWOT分析 機會 O: ?加入 WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機會，使洛銅人有機會學習國外先進管理技術 威脅 T: ?競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術人員已經被競爭對手挖走 優(yōu)勢 S: ?員工對企業(yè)忠誠度很高； ?擁有掌握高技術的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、奉獻精神和全局意識； ?領導者有強烈的進取心和戰(zhàn)略眼光，管理經驗豐富； ?技術人員技術研究實力較強； ?中層管理人員主要是內部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才； ?分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術人員和管理人員傾斜 劣勢 W: ?冗員多，勞動生產率低； ?員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質亟待提高； ?員工能力開發(fā)不足； ?技術人員流失嚴重； ?銷售人員素質不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮； ?洛銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行