【正文】 ，用以保障 對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進行補充 項目的具體目標(biāo)與期望 China－ co Consulting 項目總體步驟 步驟一 項 目 規(guī) 劃 步驟二 集團現(xiàn)行管理體系深入診斷 步驟三 集團組織架構(gòu)調(diào)整 方案設(shè)計 步驟四 組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè) 步驟六 績效管理方案細化及 關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計 步驟七 知識轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強化及管理環(huán)境建設(shè) 步驟八 項目結(jié)案 、 相關(guān)文件編寫、 后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接 步驟五 集團人力資源管理 體系框架設(shè)計 China－ co Consulting 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 步驟一：項目策劃 我們將與海通集團高管層討論以下內(nèi)容： ? 達成咨詢項目的研究范圍、進度時間表； ? 達成咨詢項目方法的形式、內(nèi)容、后勤等； ? 認識集團現(xiàn)階段的運作情況； ? 清晰了解整個咨詢項目的期望以及成功的因素。 海通集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 自然文化 成長歷程 艱辛創(chuàng)業(yè)史 行業(yè)特征 …… 領(lǐng)導(dǎo)團隊 師徒文化 動態(tài)管理文化 超穩(wěn)定文化 圈子文化 民主文化 勤勉文化 人情文化 表現(xiàn)文化 忠誠文化 管理特征 隱藏大量 灰色文化 China－ co Consulting ? 人力資源管理 沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略 ， 人力資源管理制度不盡合理 ， 如在薪酬體系 、 績效考核等方面 ， 導(dǎo)致人才流失率高， 人力資源潰乏 。 China－ co Consulting 背景 華彩認為，企業(yè)是一個復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。中國是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國；中國政府對農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國果蔬出口只占世界出口額的 3%，出口潛力巨大；入世后使中國企業(yè)出口享受國民待遇，市場壁壘降低等諸多利好因素，使得中國的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個員工，把海通提升到了今天這個受人尊敬的高度。 以上問題直接體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化 、 人力資源管理 、 營銷管理 、 組織架構(gòu) 、 管理制度等公司的方方面面 。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對海通中高層普查一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪談來進行印證對照。 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 與集團高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整 ? 提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn) ? 提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力 ? 提高集團高中層的團隊精神和協(xié)作能力 ? 提交： ? 《 海通集團高管層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方案和計劃 》 ? 高中層干部決策技能培訓(xùn)（使用沙盤演練課程） 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting 步驟五：集團人力資源管理體系架構(gòu)重組 企業(yè)運營機制多來自于人力資源建設(shè)構(gòu)成，要形成一個吸引人、甄選人、留住人、發(fā)展人的良性循環(huán)，建立以 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）作為考評基礎(chǔ)的績效管理體系是其關(guān)鍵。華彩把這樣一種基礎(chǔ)稱之為組織智商，華彩所有的服務(wù)都圍繞組織智商的建設(shè) 用突變代替漸變 企業(yè)運作是一個多層次的復(fù)雜系統(tǒng)，在理念、戰(zhàn)略、過程、操作、技術(shù)的不同階段都可能存在復(fù)雜系統(tǒng)，而企業(yè)的復(fù)雜直接來源于歷任決策者執(zhí)行路線之間的跳躍和沖突，導(dǎo)致觀念、政策上的變化和在較深層次上的自相矛盾。多年來華彩咨詢機構(gòu)在白萬綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)服務(wù)。 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖； ? 分析集團組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力 ? 深入分析集團人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力 ? 分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況 ? 找出集團在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關(guān)鍵點，剖析背后原因 ? 提交： ? 《 海通集團現(xiàn)行管理體系診斷報告 》 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting 步驟三：集團組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計 不同的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 需要有不同的組織架構(gòu)與之適應(yīng) ， 這樣才能使公司具有使 “ 管理軟件 ”（ 戰(zhàn)略意圖 、 管理思想等公司靈魂 ） 發(fā)揮出高效益的堅實載體 。 ?中層虛設(shè)與越級管理使工作難以靠機制運行； ?管理權(quán)威不到位。 由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長 ， 企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢 ！ 海通集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting ? 領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格 ? 海通老總有著謹慎務(wù)實、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強，行為追究實效的管理風(fēng)格； ? 作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開拓者，老總對企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動性； ? 老總觀念受中國傳統(tǒng)儒家思想影響較深； ? 以老總為權(quán)利和決策核心的運行機制，老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領(lǐng)會老總意圖的優(yōu)秀人才； ? 老總及其領(lǐng)導(dǎo)團隊在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化，柔性管理，老總在實務(wù)管理上花的時間較多，但在戰(zhàn)略思考上宏觀性和前瞻性有所不足； ? 老班子靠對企業(yè)的熟悉來掌控企業(yè)發(fā)展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構(gòu)成合力 。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對海通的意義之大不言而喻。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下 “ 制度大于一切 ”之間的矛盾等等。我們從診斷企業(yè)問題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個層面進行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團具有一些中普遍存在于江漸民營企業(yè)中共性的問題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個性的問題。 ?責(zé)權(quán)利嚴重不對等。 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 清晰了解該項目的目的及期望； ? 明確雙方角色和階段內(nèi)容； ? 確定分工和溝通方式； ? 組成一個項目工作小組。 事實上深化工作是華彩提供的行進管理理念 、 管理方法在公司中生根發(fā)芽的保障 。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指導(dǎo)戰(zhàn)略 用知識管理、成長管理改造人力資源管理 企業(yè)真正的發(fā)展是把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，給員工提供成長所需的技能，如授權(quán)、知識等來進行成長管理。 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 根據(jù)海通集團的實際情況，在人力