【正文】 成為其績效考核的目的，所以說，這一階段的 利潤率和顧客服務(wù)滿意度等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)合適的有所提高。 （二）制定科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng) 建立科學(xué)的戰(zhàn)略性績效管理體系 一個完善的科學(xué)合理的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)是按照“三個目的”（戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的）、“四個環(huán)節(jié)”（績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)和績效反饋） 、“五項(xiàng)關(guān)鍵決策”（評價(jià)主體、評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)方法、評價(jià)周期和評價(jià)結(jié)果運(yùn)用）來建立的。另外，在實(shí)踐中管理者和員工的溝通雖然多多少少存在一些，但由于沒有建立正式的溝通渠道，各部門之間溝通較少，管理者對績效監(jiān)控和績效反饋階段的溝通與輔導(dǎo)要 不關(guān)注不夠，要么與績效管理系統(tǒng)關(guān)系不緊密，溝通和反饋帶有隨意性。在績效管理工作中，一方面，許多中小企業(yè)只注重績效考核的結(jié)果，卻忽視了對績效考核過程的把握，沒有及時提出改善意見，做出適度反應(yīng)；另一方面，某些管理者人為地將績效考核變?yōu)檎问侄?，希望通過考核結(jié)果來控制員工，以達(dá)到減薪和裁員等目的。但很多中小企業(yè)在實(shí)施績效管理工作前，沒有對企業(yè)的人力資源進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有對現(xiàn)有和未 來人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)和深入分析，造成了績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)和盲目等情況。 （五）中小企業(yè)績效考核的結(jié)果很少應(yīng)用 績效反饋是使員工明白自己績效水平的管理方式。（三）中小企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)定不合理 針對這個問題，我們首先要弄明白的是績效考核指標(biāo)設(shè)定的基本原則是什么？國外的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個英文單詞：“ SMART”。目前，很多中小企業(yè)由于缺少對這些先進(jìn)理論在自身適用性方面的研究與探討，以致只是照搬照抄西方的績效管理理論。 （四）論文構(gòu)成及研究內(nèi)容 本文主要針對中小企業(yè)中存在的績效管理問題進(jìn)行研究，其論文的構(gòu)成是：首先，緒論部分從課題背景及目的、國內(nèi)外研究狀況、研究方法和論文構(gòu)成及研究內(nèi)容進(jìn)行闡述。鮑伯泰勒為首的先驅(qū)們將人類對于管理實(shí)踐活動及其內(nèi)在規(guī)律的認(rèn)知領(lǐng)入科學(xué)的殿堂。如績效管理缺乏人力資源規(guī)劃、績效管理體系不健全、中小企業(yè)績效管理者素質(zhì)偏低以及績效管理過程中缺乏溝通反饋的問題。 、國外研究狀況 施潘根貝格（ 1992）認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的一些背景因素相分離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、管理者的支持、企業(yè)文化等。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱 [1]”。三是人數(shù)較少，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置的不夠合理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。其次，它確定了每個員工在完成對工作單位有重要意義的事情的角色。在績效實(shí)施過程中，經(jīng)理要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，并對工作進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，就員工工作中 . 的問題與員工進(jìn)行溝通。這就是當(dāng)前我國中小企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀。 例如，在大興模胚鋼材公司的績效管理過程中就存在以上兩種現(xiàn)象。像大興公司的人力資源部門人員大多都不是人力資源管理專業(yè)出身，也沒有接受相關(guān)的一些培訓(xùn)，這使得他們的績效管理意識、素質(zhì)及技能相對欠缺，因而在做績效管理工作時效果并不是很好。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，可考慮將 MBO、 KPI和 BSC結(jié)合運(yùn)用。這樣在中小企業(yè)中能夠形成一種“庸者下 ,平者讓 ,能者上”的良好晉升發(fā)展機(jī)會的氛圍 ,而不再是“任人唯親”的散亂現(xiàn)象。同時，還要加強(qiáng)各個部門以及各部門人員之間的培訓(xùn)，以加強(qiáng)各部門人員之間的相互配合，從而激發(fā)這些人員參與企業(yè)績效管理的意識?？冃贤ǚ答佉v究一些特定的技巧，注意傾聽員工的心聲，不僅僅只是一味的批評，要強(qiáng)調(diào)員工的進(jìn)步和優(yōu)點(diǎn)，否則，他們會尋求各種辦法證明自己，這會使員工喪失信 心；也不能夸大表揚(yáng)，使員工意識不到自己的缺點(diǎn)，溝通只能陳述工作事實(shí)并不斷調(diào)整反饋的方式，不能批評性格，以免給員工造成心理的陰影。在整個論文寫作過程中，她充分體諒我們這些工作任務(wù)極為繁重的學(xué)生，總是犧牲個人的休息時間為我們作指導(dǎo)。 本文通過探討，可以形成以下認(rèn)識：我國中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限定，導(dǎo)致中小企業(yè)缺乏統(tǒng)一的 人力資源規(guī)劃、績效指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)、績效管理效率低下等一系列的問題，從而導(dǎo)致了中小企業(yè)在與大型企業(yè)進(jìn)行競爭方面存在的巨大差距，處于競爭劣勢。優(yōu)秀的組織文化能為員工營造一種積極向上的工作環(huán)境、共享的價(jià)值理念和管理機(jī)制，對企業(yè)的績效產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用；能夠引導(dǎo)員工樹立與企業(yè)目標(biāo)保持一致的個人奮斗目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展雙贏。人力資源管理者要從全局思考和組織績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，為高層管理團(tuán)隊(duì)和其他部門提供專業(yè)的技術(shù)支持。也即績效考核要遵循“對事不對人”原則。然而，當(dāng)前我國中小企業(yè)管理水平的制度建設(shè)還處于良莠不齊、整體落后的階段。人力資源部應(yīng)該為不同工作性質(zhì)的員工提供不同的服務(wù)，包括評估指標(biāo)，這樣才可能適應(yīng)中小企業(yè)績效管理工作的要求。然而，急功近利思想在我國企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固。中小企業(yè)希望通過執(zhí)行比較完善的績效管理體系，來促進(jìn)公司績效的全面提升，但是在績效管理制度推行以后，執(zhí)行的效果并不理想。（四）中小企業(yè)績效溝通工作不到位 在績效管理體系中，績效溝通工作應(yīng)全面貫穿于確定績效目標(biāo)至績效反饋等各個步驟和階段中。因此我國中小企業(yè)在采用績效管理系統(tǒng)之 時，要改變下級被動接受，上級強(qiáng)制采用執(zhí)行的現(xiàn)象，要全部參與，讓員工明白績效管理的作用、目的和意義。 （一）中小企業(yè)對績效管理的認(rèn)識存在一定的偏差 我國的中小企業(yè)，大多是由原來的小作坊發(fā)展起來的，在改革開放的市場中做出了一番成就，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競爭優(yōu)勢；但是，這些中小企業(yè)中存在的最大弊端就是管理體系的不科學(xué)、不合理和滯后。梁新波（ 2021） 指出績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計(jì)劃績效、反饋與輔導(dǎo)改進(jìn)績效、評價(jià)績效、結(jié)果應(yīng)用績效。在實(shí)踐的催生下，有關(guān)愿景、戰(zhàn)略、流程、文化、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力等的創(chuàng)新性研究極大地豐富了組 織用以創(chuàng)造和改進(jìn)績效的手段和工具。戰(zhàn)略性績效管理是在傳統(tǒng)績效管理理論的基礎(chǔ)上，修正了其片面的考核和管理體系，增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程指標(biāo)等最新的績效測評指標(biāo)，構(gòu)建新的績效測評體系。人的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力，尤其是人的天然優(yōu)勢 —— 主觀能動性，被當(dāng)作組織的最高價(jià)值受到了高度重視。不少中小企業(yè)也在嘗試建立績效管理體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識，管理者不知道該如何去運(yùn)用。 改革開放以后，尤其是上世紀(jì) 90年代中期以來，績效管理在我國企業(yè)中得 到了很大的發(fā)展。 我國中小企業(yè)的管理者在實(shí)施新政策時都是從上向下強(qiáng)制執(zhí)行，并沒有做事前的培訓(xùn)工作。 例如，還是以上面的銷售型公司為例子應(yīng)是這樣的：首先，總經(jīng)理認(rèn)為，在考核指標(biāo)選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業(yè)績、工作能力這兩大類作為員工績效考核的指標(biāo)（其中，工作業(yè)績所占的權(quán)重為75%，工作能力所占的權(quán)重為 25%），部門經(jīng)理的考核指標(biāo)分為工作職責(zé)和工作能力（這兩個指標(biāo)的權(quán)重要視具體情況而定）。但在具體實(shí)施這些規(guī)定的時候，管理者往往只是走走過場，員工也會為了應(yīng)付而參加培訓(xùn)工作?，F(xiàn)實(shí) 中的中小企業(yè)在年底考核時，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的層層分解。如指標(biāo)的設(shè)定過于簡單，考核指標(biāo)不具有量化性等。因此，正確分析和認(rèn)識績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑具有一定的實(shí)踐意義。 構(gòu)建客觀公正的績效考評體系 績效考核體系應(yīng)當(dāng)包括確定合理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的評價(jià)主體等等。我們要加強(qiáng)對 績效考核人員在人力資源管理和戰(zhàn)略管理中的管理技能與素質(zhì)的培訓(xùn)。通過規(guī)范化的流程、標(biāo)準(zhǔn) 和方法實(shí)施正式的績效溝通和工作輔導(dǎo)與反饋，從而促