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論文--太鋼企業(yè)文化存在的問題(留存版)

2024-07-29 02:19上一頁面

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【正文】 略 密切相關(guān)的目標(biāo),可以讓每個員工在工作時做參考? 上述四個特征中,每個又各有三個維度, 12 個維度分別相應(yīng)地對 市場份額 和 銷售額 的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、 資產(chǎn)收益率 、 投資回報率 和 銷售回報率 等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。 5. 單位有自己的明確規(guī)定的管理規(guī)則和職工行為規(guī)范。 。太鋼集團 對外傳播的網(wǎng)絡(luò)健全,在對外宣傳中,很注意對自己形象的宣傳 。 這樣企業(yè)文化建設(shè)只是停留在表面,陷入形式化、膚淺化的誤區(qū)。缺乏對企業(yè)文化的投入等,不能發(fā)掘出自身企業(yè)文化所蘊藏的巨大思想價值。但晉商后期的官商勾結(jié)、窩里斗、因循守舊等消極因素也嚴(yán)重影響著 現(xiàn)代 企業(yè)發(fā)展。員工受傳統(tǒng)文化和企業(yè)傳統(tǒng)文化影響,認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)與自身無關(guān),只是領(lǐng)導(dǎo)者的事情。太鋼集團可從以下四個角度著力于企業(yè)文化改進。 ( 3)建立完備的企業(yè)文化運作機制,包括激勵機制、紀(jì)律約束機制 、監(jiān)督機制 和凝聚機制。 ( 3) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使價值觀念通俗易懂,使其有效的實踐 。由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果,并將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個合作問題及解決方案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該提升自身的素質(zhì),加強自身的文化修養(yǎng),提高自己的理想信念。企業(yè)與政府之間的關(guān)系也不只是企業(yè)與專業(yè)經(jīng)濟管理部門之間的關(guān)系,還要處理與政府職能部門的關(guān)系,不僅要與主管政府打交道,還要處理好 與企業(yè)的本部以及各分支機構(gòu)所在地政府的關(guān)系。 《執(zhí)行》書中闡述:執(zhí)行力應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分,它是目標(biāo)和結(jié)果之間缺失的一環(huán)。企業(yè)文化建設(shè)如果缺乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持,那么,就很難獲取主體地位,向前推進就會顯得相當(dāng)艱難。 山西地區(qū)地下資源和自給 自足的生活狀態(tài),使山西人社會交往退縮、小富即安保守僵化、因循守舊、開放意識淡薄、安于現(xiàn)狀,削弱了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的原動力,影響企業(yè)的長足發(fā)展。 4.企業(yè)文化建設(shè)照搬硬套、流于形式 太鋼集團積極學(xué)習(xí)國外企業(yè)文化,并主張創(chuàng)新。 但也存在較大問題,本文下一 節(jié) 闡述太鋼集團企業(yè)文化存在的問題并分析原因,以期 太鋼集團能 在企業(yè)文化建設(shè)中進一步發(fā)展和完善。 太鋼集團有明晰的產(chǎn)品標(biāo)識、優(yōu)美安全的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境,提供全面多樣的產(chǎn)品。 ,學(xué)習(xí)是很重要的事。 一致性 1. 單位有自己明確的價值觀,明確規(guī)定管理規(guī)則和職工行為規(guī)范。 一致性三個維度 : a 核心價值觀 :公司是否藏在一套大家共同信奉的 價值觀 ,從而使公司員工產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感,并對未來抱有明確的期望? b 配合: 領(lǐng)導(dǎo)者 是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致,并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見? c 協(xié)調(diào)與 整合 :公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作?部門或 團隊 的界限會不會變成合作的障礙? [c]適應(yīng)性( adaptability):主要是指公司對外部環(huán)境(包括客戶和市場)中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。 從企業(yè)文化建設(shè)上看,太鋼 確已 做了大量工作,并取得了 較大的 進展。 2 太鋼企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 太鋼企業(yè)介紹 太原鋼鐵(集團)有限公司(簡稱太鋼,英文簡稱 TISCO)始建于 1934 年,地處汾河之濱龍城太原。特朗皮納斯( Fonts Trompenaars)根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型:家族型組織文化、保育器型組織文化、導(dǎo)彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。 企業(yè)制度文化 是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標(biāo)對 員工 的行為給與一定限制的文化,它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、 道德規(guī)范 、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品 等 ,其中 價值觀是企業(yè)文化的核心。赫斯克特 認(rèn)為,企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門,至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些 企業(yè)價值觀念 和經(jīng)營實踐。企業(yè)文化盡管不容易改變,但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)文化。但前者為追求效益而把人當(dāng)作客體,后者為追求效益把文化概念自覺應(yīng)用于企業(yè),把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。而優(yōu)秀、獨特的企業(yè)文化作為企業(yè)軟實力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力和形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素 ,成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。到了 20世紀(jì)下半期,企業(yè)文化的作用才逐漸變得重要起來,企業(yè)文化建設(shè)取得了很大的成就,并涌現(xiàn)了一大批依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化而取勝的企業(yè)。具體而言,它是由企業(yè)的器物文化 ( 指企業(yè)的廠容、廠貌、產(chǎn)品的外觀、物質(zhì)設(shè)備、工藝操作 等物質(zhì)性內(nèi)容 ) 、制度文化 ( 指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、各種明令的規(guī)章制度、獎勵方式、信息溝通渠道等 ) 、觀念文化 ( 企業(yè)共同的行為準(zhǔn)則和價值觀念,包括企業(yè)哲學(xué)、道德、精神、風(fēng)尚等 ) 組成的。企業(yè)行為的規(guī)范從人員結(jié)構(gòu)上劃分為 企業(yè)家 的行為、企業(yè)模范人物行為和 員工 行為等。 企業(yè)文化分析模型 關(guān)于企業(yè)文化的分析模型,國內(nèi)外學(xué)者從不同角度進行 探索 研究 , 并作出了表述,主要有以下幾個 典型的 企業(yè)文化分析 模型: ( 1) 克拉克洪 —斯托特柏克構(gòu)架 : 在分析 文化差異 時引用最多的方法之一就是克拉克洪 —斯托特柏克 ( Kluckhohn—Stndtbeck) 的構(gòu)架。 Judge 將 OCP 精簡為包括 40 個測量項 目的量表, Q 分類按 244686442 分布。 “十二五”期間,太鋼將以科學(xué)發(fā)展為主題,以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主線,以科技創(chuàng)新為動力,以能力建設(shè)為核心,以隊伍建設(shè)為保障,全面推進“三個轉(zhuǎn)變”,堅持做強主業(yè)、延伸發(fā)展、多元發(fā)展、綠色發(fā)展、和諧發(fā)展,建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè),到 2021 年,營業(yè)收入達(dá)到 2021 億元以上,成為國內(nèi)一流、世界著名的大型企業(yè)集團。 愿景及目標(biāo)與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性,使得企 業(yè)有自己的發(fā)展方向和目標(biāo),并且強化員工對企業(yè)的忠誠和歸屬感。 ,每一個人都有權(quán)力按自己的方式做事。 ,有暢通的渠道溝通解決。 。 ( 3) 適應(yīng)性( adaptability):主要是指公司對外部環(huán)境(包括客戶和市場)中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。 企業(yè)文化建設(shè)不夠系統(tǒng) 、 缺乏有效評估 在 太鋼集團內(nèi)部 ,企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容比較全面,不僅包括企業(yè)精神, 企業(yè)價值觀, 而且包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營思想和職業(yè)道德,作用也比較突出。要想發(fā)展、繁榮中國的企業(yè)文化,一方面要吸收國內(nèi)外企業(yè)文化的優(yōu)秀部 分,另一方面要把我們好的傳統(tǒng)繼承下來,在融合的過程中創(chuàng)新,實現(xiàn)兩 種文化的對接和超越”。 現(xiàn)今 人才 選拔的標(biāo)準(zhǔn)有所差別,但現(xiàn)行體制給人們造成的習(xí)慣影響,即誰任命就對誰負(fù)責(zé)。 一些企業(yè)管理者存在著對企業(yè)文化的“五分鐘熱度”或“知難而退”的工作態(tài)度,當(dāng)在實際工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化操作起來并不像他想象的那么容易后,他們對企業(yè)文化的熱情也隨之消退。 完善市場化導(dǎo)向的選人和用人機制 , 在選任機制方面,讓公司的董事會真正有權(quán)力按照市場化的導(dǎo)向、按照市場化的要求 管理企業(yè) 。 領(lǐng)導(dǎo)者重視 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的構(gòu)建中,居于主導(dǎo)地位。 在企業(yè)文化的傳播過程中員工參與推廣。 企業(yè)文化的時效性需要及時的作出科學(xué)的評估,作為企業(yè)文化的受益者,企業(yè)員工應(yīng)該積極主動地參與配合企業(yè)文化效性評估工作 建立科學(xué)的企業(yè)文化時效評估體系,員工及時準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)文化的具體情況,調(diào)動自己的參與性,以評估參與的形式參與到企業(yè)文化的建設(shè)中來,不斷發(fā)展和完善企業(yè)文化。 ( 1)組織全體員工學(xué)習(xí)新思想 、參加文娛活動,繼承與創(chuàng)新兼顧。 太鋼集團建立完善的激勵和約束機制,刺激領(lǐng)導(dǎo)層和職工層的積極性 ; ( 2) 處理好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系,政府與太鋼共同發(fā)展。 來自員工認(rèn)同感的挑戰(zhàn)。 在激勵機制方面, 管理人員與工人待遇相 差太大,不利于制造和諧氣氛。 民族傳統(tǒng)文化中,重人情、講面子、等級觀念、官本位思想、因循守舊、中庸之道等落后文化因素對太鋼集團這一國有的企業(yè)文化建設(shè)存在巨大的消極影響。雖然規(guī)定了企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、經(jīng)營宗旨,但停留在一般號召上,并沒有把它變成全體職工共同遵循的團體意識。 但鼓勵創(chuàng)新主要是上層領(lǐng)導(dǎo)在行動,下層很少響應(yīng);職工的 工作方式很少有改變,改革 進程緩慢,顧忌多;太鋼集團組織職工學(xué)習(xí)的知識有限,真正有利于工作和創(chuàng)新的較少。 織的發(fā)展目標(biāo)。 。 7. 上下級的配合是為了共同完成工作,而不是因為等級 制度。該模型對企業(yè)文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。山 西國有企業(yè)的發(fā)展,不僅對山西經(jīng)濟、社會生產(chǎn)發(fā)展具有舉足輕重的作用,而且在全國經(jīng)濟建設(shè)中也占有重要的戰(zhàn)略地位。 在測量研究方面,他主張 定性研究 ,認(rèn)為文化可以通過個人和小組面談的過程來評測 ,沙因建議評測 企業(yè)文化 的步驟如下:組建一個包括組織成員和專家的小組 — 提出 企業(yè) 的問題,聚焦于可以改善的具體領(lǐng)域 — 確保小組成員理解文化的層次模型 — 確定 組織文化 的表象— 確定組織外顯價值觀 — 研究 價值觀 與組織表象的匹配度,從不匹配處探查深層次的潛在假設(shè) — 如果探查效果不理想,重復(fù)以上步驟,直到 理想 為止。 ( 2) 霍夫斯泰德的組織文化模型 : 對文化差異進行更全面分析的是吉爾特對外關(guān)系主要指企業(yè)經(jīng)營面對不同的社會階層、市場環(huán)境、國家機關(guān)、文化傳播機構(gòu)、主管 部門 、消費者、經(jīng)銷者、股東、 金融機構(gòu) 、同行競爭者等方面所形成的關(guān)系。 ( 3)“廣義狹義說”: 從廣義上講,企業(yè)文化是社會文化的 —個子系統(tǒng),是一種亞文化。 許多企業(yè) 都有適合其本公司發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化,由于重視企業(yè)文化建設(shè)而大大得益。如果說企業(yè)把市場擺在首位,企業(yè)文化則是企業(yè)參與市場競爭最好的利器。企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識形態(tài),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化改變?nèi)说墓δ軕?yīng)用于企業(yè),以 “ 文 ” 化 “ 人 ” ,以解決 現(xiàn)代企業(yè)管理 中的問題,就有了企業(yè)文化。 于此, 首先應(yīng)該認(rèn)識到,自身所存在的優(yōu)劣。 1. 2 企業(yè)文化 內(nèi)涵 國內(nèi)外學(xué)者的觀點 關(guān)于企業(yè)文化的含義,不同時期
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