【正文】 略 密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參考？ 上述四個(gè)特征中，每個(gè)又各有三個(gè)維度， 12 個(gè)維度分別相應(yīng)地對(duì) 市場(chǎng)份額 和 銷售額 的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、 資產(chǎn)收益率 、 投資回報(bào)率 和 銷售回報(bào)率 等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。 5. 單位有自己的明確規(guī)定的管理規(guī)則和職工行為規(guī)范。 。太鋼集團(tuán) 對(duì)外傳播的網(wǎng)絡(luò)健全，在對(duì)外宣傳中，很注意對(duì)自己形象的宣傳 。 這樣企業(yè)文化建設(shè)只是停留在表面，陷入形式化、膚淺化的誤區(qū)。缺乏對(duì)企業(yè)文化的投入等，不能發(fā)掘出自身企業(yè)文化所蘊(yùn)藏的巨大思想價(jià)值。但晉商后期的官商勾結(jié)、窩里斗、因循守舊等消極因素也嚴(yán)重影響著 現(xiàn)代 企業(yè)發(fā)展。員工受傳統(tǒng)文化和企業(yè)傳統(tǒng)文化影響，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)與自身無關(guān)，只是領(lǐng)導(dǎo)者的事情。太鋼集團(tuán)可從以下四個(gè)角度著力于企業(yè)文化改進(jìn)。 （ 3）建立完備的企業(yè)文化運(yùn)作機(jī)制，包括激勵(lì)機(jī)制、紀(jì)律約束機(jī)制 、監(jiān)督機(jī)制 和凝聚機(jī)制。 （ 3） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)使價(jià)值觀念通俗易懂，使其有效的實(shí)踐 。由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問題及解決方案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該提升自身的素質(zhì)，加強(qiáng)自身的文化修養(yǎng)，提高自己的理想信念。企業(yè)與政府之間的關(guān)系也不只是企業(yè)與專業(yè)經(jīng)濟(jì)管理部門之間的關(guān)系，還要處理與政府職能部門的關(guān)系，不僅要與主管政府打交道，還要處理好 與企業(yè)的本部以及各分支機(jī)構(gòu)所在地政府的關(guān)系。 《執(zhí)行》書中闡述：執(zhí)行力應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間缺失的一環(huán)。企業(yè)文化建設(shè)如果缺乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，那么，就很難獲取主體地位，向前推進(jìn)就會(huì)顯得相當(dāng)艱難。 山西地區(qū)地下資源和自給 自足的生活狀態(tài)，使山西人社會(huì)交往退縮、小富即安保守僵化、因循守舊、開放意識(shí)淡薄、安于現(xiàn)狀，削弱了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的原動(dòng)力，影響企業(yè)的長足發(fā)展。 4．企業(yè)文化建設(shè)照搬硬套、流于形式 太鋼集團(tuán)積極學(xué)習(xí)國外企業(yè)文化，并主張創(chuàng)新。 但也存在較大問題，本文下一 節(jié) 闡述太鋼集團(tuán)企業(yè)文化存在的問題并分析原因，以期 太鋼集團(tuán)能 在企業(yè)文化建設(shè)中進(jìn)一步發(fā)展和完善。 太鋼集團(tuán)有明晰的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)、優(yōu)美安全的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境，提供全面多樣的產(chǎn)品。 ，學(xué)習(xí)是很重要的事。 一致性 1. 單位有自己明確的價(jià)值觀，明確規(guī)定管理規(guī)則和職工行為規(guī)范。 一致性三個(gè)維度 ： a 核心價(jià)值觀 ：公司是否藏在一套大家共同信奉的 價(jià)值觀 ，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對(duì)未來抱有明確的期望？ b 配合： 領(lǐng)導(dǎo)者 是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？ c 協(xié)調(diào)與 整合 ：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或 團(tuán)隊(duì) 的界限會(huì)不會(huì)變成合作的障礙？ [c]適應(yīng)性（ adaptability）：主要是指公司對(duì)外部環(huán)境（包括客戶和市場(chǎng)）中的各種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力。 從企業(yè)文化建設(shè)上看，太鋼 確已 做了大量工作，并取得了 較大的 進(jìn)展。 2 太鋼企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 太鋼企業(yè)介紹 太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱太鋼，英文簡(jiǎn)稱 TISCO）始建于 1934 年，地處汾河之濱龍城太原。特朗皮納斯（ Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導(dǎo)彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。 企業(yè)制度文化 是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì) 員工 的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、 道德規(guī)范 、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品 等 ，其中 價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。赫斯克特 認(rèn)為，企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些 企業(yè)價(jià)值觀念 和經(jīng)營實(shí)踐。企業(yè)文化盡管不容易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)文化。但前者為追求效益而把人當(dāng)作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應(yīng)用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。而優(yōu)秀、獨(dú)特的企業(yè)文化作為企業(yè)軟實(shí)力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵要素 ，成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。到了 20世紀(jì)下半期，企業(yè)文化的作用才逐漸變得重要起來，企業(yè)文化建設(shè)取得了很大的成就，并涌現(xiàn)了一大批依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化而取勝的企業(yè)。具體而言，它是由企業(yè)的器物文化 （ 指企業(yè)的廠容、廠貌、產(chǎn)品的外觀、物質(zhì)設(shè)備、工藝操作 等物質(zhì)性內(nèi)容 ） 、制度文化 （ 指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、各種明令的規(guī)章制度、獎(jiǎng)勵(lì)方式、信息溝通渠道等 ） 、觀念文化 （ 企業(yè)共同的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，包括企業(yè)哲學(xué)、道德、精神、風(fēng)尚等 ） 組成的。企業(yè)行為的規(guī)范從人員結(jié)構(gòu)上劃分為 企業(yè)家 的行為、企業(yè)模范人物行為和 員工 行為等。 企業(yè)文化分析模型 關(guān)于企業(yè)文化的分析模型，國內(nèi)外學(xué)者從不同角度進(jìn)行 探索 研究 ， 并作出了表述，主要有以下幾個(gè) 典型的 企業(yè)文化分析 模型： （ 1） 克拉克洪 —斯托特柏克構(gòu)架 ： 在分析 文化差異 時(shí)引用最多的方法之一就是克拉克洪 —斯托特柏克 （ Kluckhohn—Stndtbeck） 的構(gòu)架。 Judge 將 OCP 精簡(jiǎn)為包括 40 個(gè)測(cè)量項(xiàng) 目的量表， Q 分類按 244686442 分布。 “十二五”期間，太鋼將以科學(xué)發(fā)展為主題，以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主線，以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，以能力建設(shè)為核心，以隊(duì)伍建設(shè)為保障，全面推進(jìn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，堅(jiān)持做強(qiáng)主業(yè)、延伸發(fā)展、多元發(fā)展、綠色發(fā)展、和諧發(fā)展，建設(shè)全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的不銹鋼企業(yè)，到 2021 年，營業(yè)收入達(dá)到 2021 億元以上，成為國內(nèi)一流、世界著名的大型企業(yè)集團(tuán)。 愿景及目標(biāo)與一致性兩個(gè)維度要求組織具有相對(duì)的穩(wěn)定性，使得企 業(yè)有自己的發(fā)展方向和目標(biāo)，并且強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的忠誠和歸屬感。 ，每一個(gè)人都有權(quán)力按自己的方式做事。 ，有暢通的渠道溝通解決。 。 （ 3） 適應(yīng)性（ adaptability）：主要是指公司對(duì)外部環(huán)境（包括客戶和市場(chǎng)）中的各種信號(hào)迅速做出反應(yīng)的能力。 企業(yè)文化建設(shè)不夠系統(tǒng) 、 缺乏有效評(píng)估 在 太鋼集團(tuán)內(nèi)部 ，企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容比較全面，不僅包括企業(yè)精神， 企業(yè)價(jià)值觀， 而且包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營思想和職業(yè)道德，作用也比較突出。要想發(fā)展、繁榮中國的企業(yè)文化，一方面要吸收國內(nèi)外企業(yè)文化的優(yōu)秀部 分，另一方面要把我們好的傳統(tǒng)繼承下來，在融合的過程中創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)兩 種文化的對(duì)接和超越”。 現(xiàn)今 人才 選拔的標(biāo)準(zhǔn)有所差別，但現(xiàn)行體制給人們?cè)斐傻牧?xí)慣影響，即誰任命就對(duì)誰負(fù)責(zé)。 一些企業(yè)管理者存在著對(duì)企業(yè)文化的“五分鐘熱度”或“知難而退”的工作態(tài)度，當(dāng)在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化操作起來并不像他想象的那么容易后，他們對(duì)企業(yè)文化的熱情也隨之消退。 完善市場(chǎng)化導(dǎo)向的選人和用人機(jī)制 ， 在選任機(jī)制方面，讓公司的董事會(huì)真正有權(quán)力按照市場(chǎng)化的導(dǎo)向、按照市場(chǎng)化的要求 管理企業(yè) 。 領(lǐng)導(dǎo)者重視 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的構(gòu)建中，居于主導(dǎo)地位。 在企業(yè)文化的傳播過程中員工參與推廣。 企業(yè)文化的時(shí)效性需要及時(shí)的作出科學(xué)的評(píng)估，作為企業(yè)文化的受益者，企業(yè)員工應(yīng)該積極主動(dòng)地參與配合企業(yè)文化效性評(píng)估工作 建立科學(xué)的企業(yè)文化時(shí)效評(píng)估體系，員工及時(shí)準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)文化的具體情況，調(diào)動(dòng)自己的參與性，以評(píng)估參與的形式參與到企業(yè)文化的建設(shè)中來，不斷發(fā)展和完善企業(yè)文化。 （ 1）組織全體員工學(xué)習(xí)新思想 、參加文娛活動(dòng)，繼承與創(chuàng)新兼顧。 太鋼集團(tuán)建立完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，刺激領(lǐng)導(dǎo)層和職工層的積極性 ； （ 2） 處理好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，政府與太鋼共同發(fā)展。 來自員工認(rèn)同感的挑戰(zhàn)。 在激勵(lì)機(jī)制方面， 管理人員與工人待遇相 差太大，不利于制造和諧氣氛。 民族傳統(tǒng)文化中，重人情、講面子、等級(jí)觀念、官本位思想、因循守舊、中庸之道等落后文化因素對(duì)太鋼集團(tuán)這一國有的企業(yè)文化建設(shè)存在巨大的消極影響。雖然規(guī)定了企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、經(jīng)營宗旨，但停留在一般號(hào)召上，并沒有把它變成全體職工共同遵循的團(tuán)體意識(shí)。 但鼓勵(lì)創(chuàng)新主要是上層領(lǐng)導(dǎo)在行動(dòng)，下層很少響應(yīng)；職工的 工作方式很少有改變，改革 進(jìn)程緩慢，顧忌多；太鋼集團(tuán)組織職工學(xué)習(xí)的知識(shí)有限，真正有利于工作和創(chuàng)新的較少。 織的發(fā)展目標(biāo)。 。 7. 上下級(jí)的配合是為了共同完成工作，而不是因?yàn)榈燃?jí) 制度。該模型對(duì)企業(yè)文化的四個(gè)維度又分別從三個(gè)方面進(jìn)行測(cè)量。山 西國有企業(yè)的發(fā)展，不僅對(duì)山西經(jīng)濟(jì)、社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展具有舉足輕重的作用，而且在全國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中也占有重要的戰(zhàn)略地位。 在測(cè)量研究方面，他主張 定性研究 ，認(rèn)為文化可以通過個(gè)人和小組面談的過程來評(píng)測(cè) ，沙因建議評(píng)測(cè) 企業(yè)文化 的步驟如下：組建一個(gè)包括組織成員和專家的小組 — 提出 企業(yè) 的問題，聚焦于可以改善的具體領(lǐng)域 — 確保小組成員理解文化的層次模型 — 確定 組織文化 的表象— 確定組織外顯價(jià)值觀 — 研究 價(jià)值觀 與組織表象的匹配度，從不匹配處探查深層次的潛在假設(shè) — 如果探查效果不理想，重復(fù)以上步驟，直到 理想 為止。 （ 2） 霍夫斯泰德的組織文化模型 ： 對(duì)文化差異進(jìn)行更全面分析的是吉爾特對(duì)外關(guān)系主要指企業(yè)經(jīng)營面對(duì)不同的社會(huì)階層、市場(chǎng)環(huán)境、國家機(jī)關(guān)、文化傳播機(jī)構(gòu)、主管 部門 、消費(fèi)者、經(jīng)銷者、股東、 金融機(jī)構(gòu) 、同行競(jìng)爭(zhēng)者等方面所形成的關(guān)系。 （ 3）“廣義狹義說”： 從廣義上講，企業(yè)文化是社會(huì)文化的 —個(gè)子系統(tǒng)，是一種亞文化。 許多企業(yè) 都有適合其本公司發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化，由于重視企業(yè)文化建設(shè)而大大得益。如果說企業(yè)把市場(chǎng)擺在首位，企業(yè)文化則是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最好的利器。企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識(shí)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化改變?nèi)说墓δ軕?yīng)用于企業(yè)，以 “ 文 ” 化 “ 人 ” ，以解決 現(xiàn)代企業(yè)管理 中的問題，就有了企業(yè)文化。 于此， 首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，自身所存在的優(yōu)劣。 1. 2 企業(yè)文化 內(nèi)涵 國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn) 關(guān)于企業(yè)文化的含義，不同時(shí)期