【正文】 上下游部門 負(fù)責(zé)人應(yīng)詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個(gè)人對兩部門協(xié)作的基本看法，對兩部門合作存在的問題達(dá)成共識，停止相互指責(zé)，共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。同時(shí)，價(jià)值觀念在考慮了通俗易懂和具體的情況下還應(yīng)該具有創(chuàng)造性，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不要生搬硬套的模仿或?qū)W習(xí)個(gè)別成 功企業(yè)的文化，而是要在借鑒別人優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)站在自己企業(yè)的立場上去創(chuàng)新，去開創(chuàng)具有自身特色的企業(yè)文化。 開展員工感興趣的文娛活動， 改善員工的工作環(huán)境， 增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。 （ 3） 加強(qiáng)對組織管理者的培育，以此帶動企業(yè)文化建設(shè)。 政府的越位行為表現(xiàn)在干涉企業(yè)經(jīng)營、亂收費(fèi)等方面 ， 缺位行為表現(xiàn)在國有資產(chǎn)出資者缺位、公共服務(wù)提供者缺位、市場競爭監(jiān)督者缺位等行為。 十八屆三中全會的勝利召開，為新一輪的國企改革指明了方向。 管理者與普通員工的收人差距拉大，帶來的員工的普遍不滿， 導(dǎo)致對企業(yè)文化缺乏必要的認(rèn)同感，對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀不關(guān)心，對企業(yè)的發(fā)展前景不感興趣消極思想，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)文化的創(chuàng)新。 績效考評機(jī)制不健全，考核不規(guī)范， 太鋼集團(tuán)采用績效考核，但也存在考核信息不對稱，導(dǎo)致考 核失真、不公平、考核有效性差，考核方式單一僵化、公開透明度不高，容易導(dǎo)致員工對考核的不信任，積極性不高。很多國有企業(yè)管理者只顧及謀求自身利益或追求晉升滿足，目光較短淺，很少思慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 在利益機(jī)制方面，太鋼集團(tuán)作為一個(gè)老牌國資企業(yè)，難以處理好各部門之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間的利益，導(dǎo)致各部門難以真正地實(shí)現(xiàn)溝通與合作。 山西歷史文化 、 山西地域文化 、晉商文化 山西歷史文化底蘊(yùn)深厚，內(nèi)容豐富，她的歷史脈絡(luò)綿延了千萬年而不斷，但是積淀深厚的歷史文化使人們在形成的民族責(zé)任感和使命感的同時(shí)，也使人們滋生了深厚的政治情節(jié)、權(quán)利意識和功利思想，這對改革形勢下的市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)文化的建設(shè)具有一定的負(fù)面影響。 它的存在嚴(yán)重阻礙了企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展，一定程度上削弱了企業(yè) 經(jīng)營管理的作用 ，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。 同時(shí)， 在太鋼企業(yè)內(nèi)部， 企業(yè)文化建設(shè)狀況缺乏有效評估 。 在太鋼集團(tuán)內(nèi)部， 論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)在用人時(shí)受傳統(tǒng)的人事制度的影響，在任用、待遇、升值等方面較少考慮員工的實(shí) 際工作業(yè)績和工 作能力，企業(yè)中許多真正的人才沒有受到重要，影響員工的工作積極性； 企業(yè)內(nèi)部氣氛 更緊張，缺少一種健康的積極的文化 ，企業(yè)內(nèi)部很容易幾個(gè)人一群，類似“門派”，當(dāng)涉及到加薪、升職等與利益相關(guān)的事情時(shí)，就會出現(xiàn)勾心斗角，非“門派”內(nèi)的員工會受到一群人的排擠。 但這些美好愿景并未 得到公司全體員工的理解和認(rèn)同 ，尤其是基層職工； 公司 并未 周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和 戰(zhàn)略 密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個(gè)員工在工作時(shí)做參考 ，中、基層員工只停留在表面，沒 有思考為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)該如何努力 。 太鋼集團(tuán) 有自己明確的價(jià)值觀 — 以人為本、用戶至上、質(zhì)量興企、全面開放和不斷創(chuàng)新 。太鋼集團(tuán)在職權(quán)劃分方面較為明確， 有明確的管理規(guī)則和職工行為規(guī)范 ，有持續(xù)的職工教育培訓(xùn)投資；但各單位間合作較少，發(fā)生問題各部門間互相推卸責(zé)任，基層員工幾乎沒有權(quán)利，完全聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排，員工感覺自身潛力發(fā)展受限。 （短、中、長期發(fā)展目標(biāo)）。 。 7. 您的知識技能在單位能夠得到充分有效的發(fā)揮。 10. 領(lǐng)導(dǎo)可以很快知道基層發(fā)生的事情，基層也能很快知道領(lǐng)導(dǎo)者的決策。 。 參與性三個(gè)維度 ： a 授權(quán) ：員工十分真正活動授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主 人翁意識和 工作積極性 。 應(yīng)變能力與愿景及目標(biāo)兩個(gè)維度是組織關(guān)注外部的程度，反映了企業(yè)是否 順應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)、政治、社會環(huán)境的變化適時(shí)地做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。太鋼作為全球最大、工藝裝備水平最高、品格規(guī)格最全的不銹鋼企業(yè)，是山西省的龍頭企業(yè)，也是山西經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的重要依靠力量。 太鋼堅(jiān)持綠色發(fā)展， 以科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為支撐，大力倡導(dǎo)節(jié)約、環(huán)保、文明、低碳的生產(chǎn)和生活方式，堅(jiān)持走新型工業(yè)化道路，走可持續(xù)發(fā)展之路，先后成功實(shí)施了干熄焦、煤調(diào)濕、焦?fàn)t煤氣脫硫制酸、燒結(jié)煙氣脫硫脫硝制酸、高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電、高爐煤氣余壓發(fā)電、飽和蒸汽發(fā)電、鋼渣處理、膜法工業(yè)用水處理、城市生活污水處理、酸再生、冶金除塵灰資源化、鋼渣肥料制造等節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目，萬元產(chǎn)值能耗、噸鋼綜合能耗、新水消耗、煙粉塵排放、二氧化硫排放、化學(xué)需氧量排放等主要指標(biāo)居行業(yè)領(lǐng)先水平。鄭伯塤對這九個(gè)維度進(jìn)行 因子分析 后，發(fā)現(xiàn)可得到兩個(gè)高階維度：外部適 應(yīng)價(jià)值 (包括社會責(zé)任、敦親睦鄰、顧客取向和科學(xué)求真 )和內(nèi)部整合價(jià)值 (包括正直誠信、表現(xiàn)績效、卓越創(chuàng)新、甘苦與共和團(tuán)隊(duì)精神 )。最初的 OCP 量表由 54 個(gè)測量項(xiàng)目組成，反映了 企業(yè)價(jià)值觀 的一些典 型特征 ， Chatman 認(rèn)為 OCP 量表可以區(qū)分出七個(gè)文化維度（革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、 結(jié)果導(dǎo)向 、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向），在實(shí)際的不同測量應(yīng)用中，每個(gè)維度對應(yīng)的測量項(xiàng)目有所差別。 （ 3） 弗恩斯 企業(yè)的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。是企業(yè)服務(wù) 工作質(zhì)量 的重要保證。包括企業(yè)行為的規(guī)范、企業(yè)人際關(guān)系的規(guī)范和公共關(guān)系的規(guī)范。特指企業(yè)組織在長期的經(jīng)營活動中形成的并為企業(yè)全體成員自覺遵守和奉行的企業(yè)經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德 規(guī)范 的總和。大內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)文化是 “ 進(jìn)取、守勢、靈活性 ” — 即確定活動、意見和行為模式的 價(jià)值 觀。 1. 2 企業(yè)文化 內(nèi)涵 國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn) 關(guān)于企業(yè)文化的含義，不同時(shí)期的國內(nèi)外學(xué)者從不同 角度進(jìn)行研究并作出了不同表述，主要有以下幾個(gè)典型觀點(diǎn)： 國外學(xué)者的觀點(diǎn) （ 1） 美國學(xué)者 約翰 隨后，這個(gè)概念在不同場合有不同的稱謂，如 Corporate Culture（公司文化）、 Company Culture（公司文化）等。 于此， 首先應(yīng)該認(rèn)識到，自身所存在的優(yōu)劣。強(qiáng)調(diào)個(gè)體素質(zhì)，是我們在不能解釋這一現(xiàn)象時(shí)得出的似是而非的結(jié)論。企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把文化改變?nèi)说墓δ軕?yīng)用于企業(yè)，以 “ 文 ” 化 “ 人 ” ，以解決 現(xiàn)代企業(yè)管理 中的問題，就有了企業(yè)文化。 當(dāng)我們將企業(yè)放在一起比較強(qiáng)弱、優(yōu)劣時(shí)，常常聽到人們 說好企業(yè)里的員工素質(zhì)高。如果說企業(yè)把市場擺在首位，企業(yè)文化則是企業(yè)參與市場競爭最好的利器。 該節(jié)從企業(yè)文化的起源與發(fā)展、企業(yè)文化的內(nèi)涵及企業(yè)文化分析模型三大部分來對企業(yè)文化理論進(jìn)行論述。 許多企業(yè) 都有適合其本公司發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化，由于重視企業(yè)文化建設(shè)而大大得益。迪爾 和 阿倫 （ 3）“廣義狹義說”： 從廣義上講，企業(yè)文化是社會文化的 —個(gè)子系統(tǒng)，是一種亞文化。其次企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等也構(gòu)成企業(yè)物質(zhì)文化的重要內(nèi)容。對外關(guān)系主要指企業(yè)經(jīng)營面對不同的社會階層、市場環(huán)境、國家機(jī)關(guān)、文化傳播機(jī)構(gòu)、主管 部門 、消費(fèi)者、經(jīng)銷者、股東、 金融機(jī)構(gòu) 、同行競爭者等方面所形成的關(guān)系。 1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。 （ 2） 霍夫斯泰德的組織文化模型 ： 對文化差異進(jìn)行更全面分析的是吉爾特丹尼森認(rèn)為 理想 企業(yè)文化的四大特征 — 外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性 。 在測量研究方面，他主張 定性研究 ，認(rèn)為文化可以通過個(gè)人和小組面談的過程來評測 ，沙因建議評測 企業(yè)文化 的步驟如下：組建一個(gè)包括組織成員和專家的小組 — 提出 企業(yè) 的問題，聚焦于可以改善的具體領(lǐng)域 — 確保小組成員理解文化的層次模型 — 確定 組織文化 的表象— 確定組織外顯價(jià)值觀 — 研究 價(jià)值觀 與組織表象的匹配度，從不匹配處探查深層次的潛在假設(shè) — 如果探查效果不理想，重復(fù)以上步驟，直到 理想 為止。太鋼技術(shù)中心在全國 887 家國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心中排名第四。山 西國有企業(yè)的發(fā)展，不僅對山西經(jīng)濟(jì)、社會生產(chǎn)發(fā)展具有舉足輕重的作用，而且在全國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中也占有重要的戰(zhàn)略地位。 丹尼森組織文化模型 （ 1） 丹尼森組織文化模型 介紹 丹尼森組織文化模型 ， 是組織文化診斷的有利工具。該模型對企業(yè)文化的四個(gè)維度又分別從三個(gè)方面進(jìn)行測量。 使命的三個(gè)維度 ： a 愿景 ：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？ b 戰(zhàn)略導(dǎo)向 和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的 戰(zhàn)略意圖 展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻(xiàn)。 7. 上下級的配合是為了共同完成工作，而不是因?yàn)榈燃?制度。 4. 與組織其他部門 的人一起工作，就如同自己組織的人一起工作一樣。 。 。 織的發(fā)展目標(biāo)。 此外還有 資源開發(fā) 、 產(chǎn)品深加工 工程技術(shù) 、 新材料 、資本運(yùn)營 、 國際貿(mào)易 、 酒店管理 、 房地產(chǎn)開發(fā) 及 醫(yī)療衛(wèi)生 等產(chǎn)業(yè)。 但鼓勵創(chuàng)新主要是上層領(lǐng)導(dǎo)在行動，下層很少響應(yīng)；職工的 工作方式很少有改變，改革 進(jìn)程緩慢，顧忌多；太鋼集團(tuán)組織職工學(xué)習(xí)的知識有限，真正有利于工作和創(chuàng)新的較少。 在企業(yè)內(nèi)部，一些員工對企業(yè)文化的內(nèi)涵缺乏明確的認(rèn)知，有些員工認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)只是統(tǒng)一著裝、企業(yè)標(biāo)識，有些員工認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是 簡單的公關(guān)宣傳、社會公益活動和員工的文娛活動。雖然規(guī)定了企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、經(jīng)營宗旨，但停留在一般號召上，并沒有把它變成全體職工共同遵循的團(tuán)體意識。 5．企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營管理存 不同步 太鋼集團(tuán)在開展企業(yè)文化建設(shè)過程中，僅僅依靠個(gè)別部門開展工作，忽視員工的參與，企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營管理 “兩張皮 ”的現(xiàn)象， 沒有真正地融合，缺乏滲透力和實(shí)效性。 民族傳統(tǒng)文化中，重人情、講面子、等級觀念、官本位思想、因循守舊、中庸之道等落后文化因素對太鋼集團(tuán)這一國有的企業(yè)文化建設(shè)存在巨大的消極影響。晉商發(fā)展的精神和理念對于太鋼企業(yè)文化建設(shè)有重