【正文】 忽視了許多可控制造費用和期間費用的 責任歸屬。三是局部生產耗費的減少，不一定對全局效益有所貢獻。 ⑤制定和下達目標成本計劃。三是技術改造發(fā)展狀況，這是通過技術進步使成本持續(xù)降低的強大動力 。目標成本的考評 是“上評”和“自評”相結合，要做到獎懲兌現(xiàn)，這樣就能調動職工參與成本管理以及 成本控制的積極性，就可確保目標成本的實現(xiàn)。從射定目標成本到設計圖紙上實現(xiàn)降低成本的 活動是成本企劃的中心階段。 管理模式有集權式與分權式之分，管理模式的選擇本身要受到企業(yè)規(guī)模、生產經 營特點、企業(yè)發(fā)展階段等不同因素的影響，是一種綜合因素作用的結果。 ②目標成本必須要有群眾性，企業(yè)職工既是成本管理的主體，又是成本管理的 體，必須充分發(fā)揮群眾，讓他們參與目標成本的制定， 而且要把目標成本和激勵機制 合起來，增強他們的積極性和自覺性。 天津分公司在成本考評時可以采取成本超支一票否決制，只要成本超支，就要受到懲罰 。 現(xiàn)代成本管理意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制要有足夠的重視，不再受 “成本無法再降低”的傳統(tǒng)思維定式的約束，充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮盡 的，也就是說成本管理意識具有追求極限的理想性特征。公司可以根據(jù)競爭對手的產品以及用戶的滿意程度來估 計產品的每一部分，并在現(xiàn)有的基礎上將這些累加起來，以確定自己的成本戰(zhàn)略。 成本管理文化是企業(yè)文化的一部分，在成本管理文化中，重視成本管理中人的因素， 使成本意識大眾化，并逐步并建立以人為本的成本管理模式。在公司內部應 按照市場經濟運行的要求，建立精干高效的內部組織結構，減少公司的中間環(huán)節(jié)和管理 層次，消除組織臃腫、效率低下、人浮于事的現(xiàn)象，從根本上最大限度地降低管理費用， 如公司在 2020年中的管理費用高達 1011萬元，占當年總數(shù)的 %，因此，公司應通 過建立更合理的組織結構來降低管理費用。當然對于企業(yè)來講，不希望產生負效應。 . 人們常說，好的決策本身就帶有效益。實行項目和部門雙軌制核算，工作復雜，涉及面廣，各生產 設計部門的計劃統(tǒng)計員要在財務部門的指導下，統(tǒng)一進行系統(tǒng)的成本核算的培訓工作 。 . 公司應該對產品的產量、質量、工時、考勤、設備利用情況、物資和財產的收發(fā)領 退、報廢、毀損等都要建立健全完整的原始記錄制度。公司可以參照同行業(yè)平均先進定額水平結合本公司的實 際情況確定并定期修訂。 . 通過以上分析，公司進行項目和部門雙軌制核算是很必要的。 ，發(fā)揮監(jiān)督作用 制約企業(yè)的生產經營活動行為是要準確地調控工作或活動的步驟、方向和內容，限 制事物情況的產生，保證成本管理機制的效用。公司可以面向整個石油企業(yè)和全國各設計院 公開招聘擇優(yōu)錄取。現(xiàn)代組織理論認 為，組織的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理。 任何企業(yè)的效益都是人創(chuàng)造的，人本管理是做人的工作，人的工作是一項包括心理 與生理、人生觀、世界觀與行為價值觀的系統(tǒng)工作。 成本管理具有很強的市場導向性，因 為只有在市場上才能真正看出成本管理的好 壞。我們常說 :成事在人。成本是綜合性的，不能把成本與其他經濟因素分離開來，孤立 地控制成本，而必須根據(jù)成本與其他技術經濟因素的客觀聯(lián)系，做到既互相聯(lián)系又互相 制約。通過宣傳加強成 本管理的重要性，增強企業(yè)職工與企業(yè)同生存共發(fā)展的主人翁責 任感，并使控制費用支 出成為職工的自覺的行動。 (2)企業(yè)管理模式 企業(yè)管理模式包含管理組織形式與所采用的方法兩方面內容。 . 成本企劃針對將要生產的產品，從產品開發(fā)、設計階段開始到集中整個企業(yè)力量有 組織地去實現(xiàn)具有市場競爭力的成本而展開一系列管理技術活動。因為產品成本是企業(yè)的一項綜合性的經濟指標，它的形成貫穿于企業(yè)生產經營 活動的全過程，與企業(yè)的所有部門、單位和工作人員的工作質量都有關?？己说哪康脑谟诔? 分調動職工的積極性，發(fā)揮激勵機制的作用，將企業(yè)的成敗同管理者和生產者的經濟利 益緊密掛鉤，同時運用其他激勵方法，使全體職工的聰明才‘智和創(chuàng)造能力得到充分的體 現(xiàn)。 ④進行目標成本和目標利潤的試算平衡。它主要包括三個方面 :一是成本降低能否轉化為利潤，有待市場 的檢驗。 ②它孤立地強調局部利益優(yōu)化，把企業(yè)整體利益看成是各個部分利益的簡單總和， 認為只要激勵各個局部盡最大努力實現(xiàn)生產經營成本最低化，就會實現(xiàn)企業(yè)整體生產經 營成本的最低化。對于 可控固定成本 (費用 )采用總額預算方式，先從總量上確 定差異額和差異率，然后確定 各構成項目的差異額和差異率。它將責任成本中心 劃分為若干責任單位，根據(jù)管、干結合原則，確定其責任成本的具體項目。 . ()l劃分責任成本中心 :責任成本中心的劃分與確定是進行責任成本管理的前提， 企業(yè)應該根據(jù)生產組織結構特點，確定責任成本中心，并根據(jù)各責任成本中心的情況， 劃分不同的責任層次。 在標準成本制度下，標準成本差異要通過成本差異賬戶進行反映。由于技術等各方面的原因，在設計中存在重復設計現(xiàn)象，運行缺乏計劃性，工期嚴 重滯后。因此，這些觀念己 經不能適應目前競爭日益激烈的經濟環(huán)境。 對利潤中心的考核主要是對責任利潤進行考核。對于天津分公司來講，企業(yè)將 管理及服務部門作為成本中心。 ④可控性原則 它是指各責任中心只能對其可控制和管理 的經濟活動負責，即各責任中心只對其權 力可以控制的經濟活動負責，對于其權力不及的、控制不了的經濟活動，不承擔經濟責 任。 企業(yè)的成本管理，必須在《會計法》、《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會 計制度》等與中國石油天然氣集團公司所規(guī)定的行業(yè)財務制度的統(tǒng)一規(guī)定的前提下，結 合天津分公司的實際情況來建立企業(yè)的成本管理制度。二是對成 本完成的控制和過程的監(jiān)督 。企業(yè)要想在市場立足并很 好地發(fā)展，就必須加強企業(yè)的成本管理。 ③成本控制 成本控制就是按照所下達的成本指標，對成本形成過程的一切耗費進行嚴格的計 算、調節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，并及時糾正偏差，最終以保證目標成本的實現(xiàn)。天津分公司的成本管理，由總會計師為 領導，在財務資產部設置成本核算崗，具體負責企業(yè)的成本管理工作，各二級單位如設 計事業(yè)部、工程事業(yè)部等設置成本費用 核算組，然后在各二級單位下面各部門設置成本 核算員，進行成本核算和成本考核。實行總分管理模式的目的就是為了有效地促進各責任中心的工作，為實現(xiàn)企業(yè)總 體目標而努力。這是因為， 原來規(guī)定的百分比率可能己經不適應了，必須進行相應的調整。對天津分公司而言，它將各 事業(yè)部作為利潤中心，相當與我們說的自然利潤中心，如勘察設計研究，工程承包工程 公司等。 成本管理的范圍僅局限于企業(yè)內部，對外界相關的企業(yè)及相關的領域的成本管理行為重 視不夠 。信息的系統(tǒng)化和利用程度還處于比較低的水平，沒有象企業(yè)管理現(xiàn)代 化綱要要求那樣，在生產經營的各個環(huán)節(jié)普遍地有效地運用現(xiàn)代化管理方法和手段，財 務管理信息系統(tǒng)還沒有普遍建成，對成本的科學分解、成果的正確評價等還沒有形成一 套較為完善的方法。 基本標準成本 :以某一年度的生產技術和經營管理為基礎的成本。 責任成本是以責任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經營權限范圍，并負有相應 經濟責任的可控成本。這是責任成本管理的重要一環(huán)，直接關系到責任成本管 理的成敗。成本控制考核指標要易于掌握，便于操作，能夠較為客觀地評價責 任成本中心的績效，起到激勵責任成本中心降低成本的積極性的作用。硬化了控制手段，擴大了責任成本的視野，完善了責任成本 控制，開闊了責任成本考核的思路。即企業(yè)在一定時期所制定的目標成本，能夠為市場所接受，適 應市場競爭的要求，成為企業(yè)開拓市場的保障?？偨Y經驗。 事后控制是定期的對過去成本控制的總結和反饋。 (2)它是主動性的成本管理 目標成本管理要求企業(yè)的成本管理必須充分調動成本管理人員、其他各級管理人員 以及一切與成本發(fā)生有關的人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使他們積極主動地圍繞成 本目標的實現(xiàn)，采取各種挖掘企業(yè)潛力、降低成本的措施，主動地控制和消滅任何浪費 現(xiàn)象的發(fā)生。 (2)為戰(zhàn)略上利益管理的目的 在成本企劃中，從目標銷售價格與容許成本之間的關系出發(fā)為達到目標利益而設定 成本目標，因此利益不是作為結果而是作為目標確定的。 二是要符合貫徹經濟責任制要求 ，有利于各級成本責任中心建立及成本責任會計的展 開，這是現(xiàn)代成本管理組織形式的重要特征。 目標成本管理，是現(xiàn)代成本管理的重要內容，是企業(yè)增強抵御市場風險和提升競爭 能力的主要手段。 ②全員控制和全過程控制相結合的原則 。不但 要成本管理人員、經營管 理人員提高成本管理意識，而且要全員提高成本管理意識，特 別是設計人員更要增強成本管理意識，把經濟性和技術性很好地結合起來。即為了長期的、大量的減支，應該支出某些短期看來似乎是高 昂的費用。企業(yè)生產經營的每個環(huán) 節(jié)、每個方面都涉及產品成本的形成，而形成成本的每個環(huán)節(jié)、每個方面，人在當中所 起的作用是不可忽視的。這樣公司的全部成本就能得到有效的控制。 .，形成內部競爭 競爭是搞好企業(yè)經濟的動力，是建立市場經濟體制的客觀要求。 在企業(yè)運用激勵機制時，還需要考慮一個因素，即組織職工參與管理和確立合理的 期望值。也就是說以項目為核 算對象，就可以改變過去那種靠某種人為的標準進行成本分配，可以從單項產品即設計 產品的源頭上進行成本控制。公司的計劃處應設置定額管理崗位，綜合歸 口管理設計院內部的各類定額，定額包括工時定額、物資消耗定額、費用定額、資金定 額。 . 公司應該建立健全計量驗收制度，要做到手續(xù)齊全、計量準確、責任清楚。 . 實現(xiàn)會計電算化，最大的作用在于減輕了財務人員的重復、繁重的事務性工作，提 高了工作效率，便于進行成本管理及分析工作，同時也增強 了成本核算的準確性和及時 性。所以，企業(yè)要加強決策機制，減少決 策偏差，提高預測能力，提高成本管理水平。這樣，運用激勵機制就可激發(fā)人的內在潛力，充分調動廣大職工降低成本 的積極性，使其樹立主人翁責任感，自覺參與成本控制，創(chuàng)造更多的價值，最后實現(xiàn)企 業(yè)的成本管理目標。因此，公司應該轉變成本管理體 制，由單一層次的專業(yè)管理向多個層次的全員成本管理轉變，這樣，就使每一個決策層、 管理層和執(zhí)行層都成為成本管理的主體，建立起了多元化的成本管理體制和成本控制網 絡，縮小成本管理與經濟效益間的距離，減少成本的流失效益?？傊?，人的因素如他們的成本管理意識、綜合素質、 集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感以及工人之間與領導之間的人際關 系等等是決定企業(yè)成本高低的關鍵因素。市場競爭要求企業(yè)不僅要以優(yōu)質取勝，同 時也要以價廉取勝，質優(yōu)價廉成為企業(yè)市場取勝的重要保證。 成本和效益是對立統(tǒng)一的兩個方面。就成本管理而言，賦予員工成 本意識和新的成本觀念是加強成本管理的出發(fā)點。 由于設計院近些年競爭非常激烈，價格可以上下浮動。因此，公司為了能在市場競爭中占有一席之地，就需要加 強企業(yè)的管理，其管理的重心是如何通過內部控制來盡可能地 降低成本，增強企業(yè)的競 爭能力和提高市場占有率。 (3)成本企劃對于反復、大量生產的生產組織來說，更適用于多品種、少量生產組 織形式。 . 在現(xiàn)代激烈的、多變的競爭環(huán)境中，日本企業(yè)家們深深 地認識到，在變幻莫測的市 場中要使產品暢銷，必須力求保持低價格、高質量和多功能三大優(yōu)勢。 六是職工的責任感、使命感和企業(yè)的凝聚力是否得到加強，這是企業(yè)職工隊伍素質建設 和發(fā)展的根本。二是要以各職能部門和各單位的責權范圍為依據(jù)，對目標成本進 行分解 。即用于目標成 本制定的技術經濟指標，經過測算，如果沒有達 到本單位 (部門 )目標成本的要求，則該技術經濟指標將被否決，有多少項指標不符合 目標成本要求，就否決多少項。標準的制定主要考慮現(xiàn)存的低效率水平，多是現(xiàn)實可達到的目標，允許存在一 些停工時間，某種浪費和某種技能的缺乏等等。事后激勵主要 是期末根據(jù)核算出的各責任中心經營業(yè)績，給予獎懲。 ()l原則 ①可控性原則。 (5)實施責任成本日?？刂?。 (2)成本差異的內容及分類較為科學，全面，有利于實施成本控制。 標準成本管理制度是以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，結合成本核 算制度與賬