【正文】 和某些崗位的部分員工。以前的人力資源管理是建立在一種假設(shè)之上的，即假設(shè)每個(gè)人都是“復(fù)雜人”，認(rèn)為人是復(fù)雜的，在不同的時(shí)期有著各種各樣的需求，人與人之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系。 第一講 重新認(rèn)識企業(yè)人力資源管理的重要性 在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。 因?yàn)槿司哂羞@三個(gè)特點(diǎn)，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個(gè)環(huán)境？是否想去改變這個(gè)環(huán)境？是否做過這樣的事情？ 2 力 “力”包括兩 個(gè)方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。每個(gè)人都具有自身的價(jià)值，每個(gè)人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運(yùn)用，關(guān)鍵要看運(yùn)用的方法是否得當(dāng)。 ◆ 管理方法不同 傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。 ◆ 關(guān)心學(xué)習(xí)的績效階段 要關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)，每一個(gè)管理者都要致力于把“要員工學(xué)習(xí)”變成“員工要學(xué)習(xí)”。 成功企業(yè)有兩個(gè)最大的特征： 1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才 有優(yōu)秀的人才不一定會(huì)成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。目標(biāo)管理的精髓，就是讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理。只有讓員工參與進(jìn)來，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣。 【案例】 酒店的廚房有 20 個(gè)人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。 第二種是成人心理。 5 如何對待員工的想法 要尊重員工的意愿和想法，建立個(gè)人工作請求制度。 慢慢的他們的生意做大了，到 2020 年，他們的資產(chǎn)已經(jīng)有 個(gè)億，每年銷售收入 個(gè)億，他們 4 個(gè)人中曾經(jīng)留學(xué)日本的 A 管理生產(chǎn)， B 管理財(cái)務(wù)， C 管理銷售， D 管理行政。 為什么資金投入了，招聘的渠道也建立了，招聘的效果卻不盡如人意，人力資源部整日忙碌，卻無法為企業(yè)找到符合要求的人才？ 員工招聘中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 企業(yè)在招聘中存在著這樣幾種風(fēng)險(xiǎn)： 1 追求完美 完美主義者有三種。 3 應(yīng)聘資格苛刻 每個(gè)企業(yè)由很多部門 組成，各部門都具有一定的職責(zé)；每個(gè)部門設(shè)有很多崗位，每個(gè)崗位具有不同的職責(zé)和崗位描述。如果每個(gè)員工都去當(dāng)將軍，沒有人當(dāng)士兵了，將軍也 就失去了應(yīng)有的作用。 【案例】 古時(shí)候有 個(gè)人家里四代都是木匠，但是這個(gè)人卻對木工沒有興趣。 嚴(yán)格把握招聘的原則 如圖 22所示，招聘應(yīng)遵守以下 原則： 圖 22 招聘的原則 1 公開招聘 企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠的職位，應(yīng)該先從內(nèi)部開始，從而給員工提供一個(gè)發(fā)展的空間，然后才應(yīng)考慮社會(huì)招聘。如圖 23 所示。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進(jìn)行填寫。孫權(quán)見龐統(tǒng)?濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪?，便?不喜?，被斥退不用。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是?不喜?，就是?不悅?，不能不令人深思。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員，初級的管理者、中級的管理者、高級的管理 者的測試方法是不同的。 6 成功跨越識才障礙 ◆ 客觀障礙 即不能用科學(xué)的方法去分析實(shí)驗(yàn)， 因?yàn)槿耸怯星楦械膭?dòng)物，是多變的，他會(huì)把自己的缺點(diǎn)隱藏起來，會(huì)自我保護(hù)，這是一個(gè)客觀的障礙。后來有一個(gè)刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝 40 到 50 只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔(dān)任廠長，很多人非常不滿，認(rèn)為勞改犯不應(yīng)該擔(dān)任廠長。子思到衛(wèi)國會(huì)見衛(wèi)侯時(shí)向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔(dān)任稅務(wù)官時(shí)白白吃了農(nóng)民兩個(gè)雞蛋，所以一直不任用他。 3 絕對不可“以權(quán)責(zé)大小選用人” 用權(quán)責(zé)大小來選擇人才其實(shí)是錯(cuò)誤的。知 人善任，就是要認(rèn)真地考察員工、確切地了解員工，把每個(gè)員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ィ浞值刈屗麄儼l(fā)揮自己的特長、施展才干。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。他認(rèn)為，對于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車入手。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。 1974 年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準(zhǔn)備出售。如果真是這樣的話，會(huì)給當(dāng)?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進(jìn)入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個(gè)體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實(shí)現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個(gè)完全不受污染的天堂，可以讓每一個(gè)購買的人擁有一份美利堅(jiān)合眾國的地產(chǎn)。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。一時(shí)間，所有的房屋都價(jià)格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。他邀請凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。 【案例】 在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué) 巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯 ?凱特林就是其中的杰出代表。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。 佛祖在檢查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，于是將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。 當(dāng)然，這不是說可以不顧及員工的缺點(diǎn)和短處。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。 案例分析：這就是陳蘇用人失敗的結(jié)果。結(jié)果第三個(gè)人被錄用了。 有時(shí)第一印象會(huì)被放大，使人陷入誤區(qū)。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。?伏龍者諸葛亮也，他的才能就不用說了。 員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 在甄選員工中存在四種風(fēng)險(xiǎn)，如圖 24所示： 圖 24 員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 1 輕視挑戰(zhàn)，導(dǎo)致不識本質(zhì) 輕視挑戰(zhàn)，忘記了面試的目的。 【案例】 上海通用嚴(yán)格的招聘過程 上海通用在招聘的時(shí)候會(huì)成立一個(gè)人才評估中心，由該中心首先進(jìn)行把關(guān)。通常由客戶提出需求，然后看獵頭公司是否接受，一旦接受就與客戶簽約，之后獵頭公司開始尋找客戶所需要的人才，找 到后獵頭公司會(huì)先對人才進(jìn)行評價(jià)，然后推薦給用戶，客戶認(rèn)可就可以錄用?？萍脊久媾R日新月異的變化，他們最需要的是創(chuàng)新。 4 招聘的四大誤區(qū) ◆ 專家誤區(qū) 專家可能只是對某一個(gè)行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請專家進(jìn)行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來招聘新人。 有如下五種人比較受老板的青睞： ◆ 人際關(guān)系比較好的人； ◆ 有優(yōu)秀品質(zhì)的人； ◆ 有敬業(yè)精神的人； ◆ 有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取精神的人； ◆ 有比較合理的知識結(jié)構(gòu)的人。 【自檢】 談?wù)勀銓θ肆Y源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。 【案例】 1988 年四川有 4 個(gè)人以 3000 元起家從事服裝生意，其中有一個(gè)人原來在日本留學(xué)了 4 年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡機(jī)構(gòu)和人員。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無 法收集信息。?這樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了。 6 建立導(dǎo)師制度 管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者。 21世紀(jì)的競爭同質(zhì)化非常嚴(yán)重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而 不是設(shè)備、技術(shù)的競爭了。專家說：我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財(cái)務(wù)工作就有些得不償失了，因?yàn)闋I銷、財(cái)務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。 很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個(gè)體的能力，但是忘記了組織。 ◆ 工作性質(zhì)不同 傳統(tǒng)的人事部門是被動(dòng)應(yīng)付的，主要對員工實(shí)施獎(jiǎng)罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進(jìn)行預(yù)測，即進(jìn)行主動(dòng)開發(fā)的。 人力資源管理是建立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。 參考答案：均為“是”。 ◆ 智慧力 ◆ 作用力 3 資源 所謂資源，其實(shí)就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。 2 人力資源管理的三個(gè)階段 人力資源管理可以分成三個(gè)階段： ◆ 母雞型階段 所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。 傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個(gè)績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 ◆ 把員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者階段 每一個(gè)管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學(xué)習(xí)者，要致力于挖掘員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，使他們成為有效的 學(xué)習(xí)者或知識的消費(fèi)者，使每個(gè)人成為主動(dòng)學(xué)習(xí)的人。這是用人機(jī)制的問題。 4 理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是要重視用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)去激發(fā)員工的潛能。 【案例】 小王是一名新進(jìn)入公司的大學(xué)生，工作了四個(gè)多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議。只有每個(gè)人各司其職、團(tuán)結(jié)協(xié)作才能使顧客達(dá)到最大的滿意度。即講究平等、互相尊重的溝通。個(gè)人工作請求制度，就是員工在企業(yè)工作兩年后，只要合格，就可以申請到其他的崗位工作。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開始了拉幫結(jié)派、明爭暗斗。第一種 是徹底的完美主義者，即什么事都要追求完美；第二種是細(xì)節(jié)完美主義者，即在大的方面不追求完美，而在細(xì)節(jié)上追求完美；第三種是核心完美主義者，即在核心問題上追求完美。所有崗位的工作職責(zé)加起來和部門職責(zé)應(yīng)該是重合的。 ◆ 經(jīng)驗(yàn)的問題，直覺的誤區(qū) 要注意不要濫用心理測試。他的堂哥是包工頭，有一天他對他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。公開招聘有個(gè)好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。 圖 23 上海通用嚴(yán)格的招聘程序 【案例】 朗訊公司與眾不同的招聘 朗訊公司招聘的第一個(gè)要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。 招聘銷售人員時(shí)應(yīng)該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來從事財(cái)務(wù)或管理工作。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子， 能得到重用也就不足為怪了。 【案例】 在招聘經(jīng)理助理時(shí)，要了解應(yīng)聘者為什么要離開原來的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。 ◆ 主觀障礙 評價(jià)者個(gè)人會(huì)產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會(huì)導(dǎo)致主觀偏見。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到 40 只，誰就擔(dān)任廠長。子思認(rèn)為這種?求全責(zé)備?的思想是錯(cuò)誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹一樣，?取其所長，去其所短?。 大材小用或小材大用都是不好的，都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。這時(shí)候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：?通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴，才能在緊急的時(shí)候逃過獵人的追捕，從而免除一死。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更 傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)。這個(gè)決策所帶來的結(jié)果是 20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的兩項(xiàng)發(fā)明 — 乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。特朗普親自前往進(jìn)行了一番實(shí)地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的行動(dòng)方案進(jìn)行了認(rèn)真討論，終于同意對他實(shí)行 40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了?？冃Ч芾砝碚摰某霈F(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)。這時(shí)，列尼 ?雅布龍出了一個(gè)高招 ，他把這片土地劃分成面積為 2 萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價(jià)是 3500 美元。 在特朗普為購買康莫多爾飯店的一系列行動(dòng)中，對財(cái)務(wù)關(guān)系的熟悉幫了他的大忙。人們慕名而來，不僅驚訝于斯威天頓村的巨大變化，更對它的整潔、漂亮的景觀贊嘆不已，頃刻之間這里已成為人們所向往的地方。距此 2 年后，斯隆徹底解決了這個(gè)?問題?。 在大多數(shù)情況下，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余并不是因?yàn)椤耙蛉嗽O(shè)崗”造成的，有時(shí)恰恰相反，是因?yàn)檫^分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。 4 用人所長 所謂用人之長就是在工作中盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長，就必須對員工的特點(diǎn)進(jìn)行了解并予以掌握。而韋陀雖 然善于管理財(cái)務(wù)，但整日板著臉，太過嚴(yán)肅，膜拜的人越來越少，以至香火斷絕。往往長處明顯的人，短處也很明顯，如果只著眼于短處和缺點(diǎn)，就很難選到有用的人才，因此也就無法做到用其所長。不到一個(gè)月的時(shí)間，老鼠就被貍貓捕捉殆盡、掃地出門。而在管理上，他并不熟悉中國和臺灣的情況，只是生搬硬套日本的那一套，結(jié)果致使企業(yè)連續(xù)三