【正文】 制度一人一個工資，變?yōu)橐粛徱粋€工資。 ： （ 1） 績效考核 ：為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對員工品性、業(yè)績、能 力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。 弄虛作假者 ,考核者與被考核者的績效一律按總分的 0記分。中國人力資源開發(fā)； 2020年 09期 【 6】文躍然 《薪酬管理原則》 復旦大學出版社 2020年 【 7】 [林 桂勇 ]。 參考文獻 【 1】《人力資源管理》 北京大學出版社 2020年 【 2】試論團隊績效管理 [J].當代經(jīng)紀人（中旬刊） ,2020,(21) 【 3】楊俐慧 .淺談現(xiàn)代企業(yè)團隊績效的管理與提高 [J]? 2020,(21) 【 4】丁世青 ,李陶 。 個人績效考核等級標準： 優(yōu)等：當月績效考核 91分以上 甲等：當月績效考核 8090 分 乙等：當月績效考核 7079 分 丙等：當月績效考核 6069 分 丁等：當月績效考核 59分以下 考核規(guī)定及薪資提升標準： 年度考核是調(diào)整員工下年度工資水平 ,頒發(fā)年終獎金的依據(jù) 進入公司不滿 3個月者不參加年終考核。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因為對于企業(yè)來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增 加編制。同時，薪資也應(yīng)作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。 在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競爭，最關(guān)鍵的還是人才的競爭。企業(yè)負責人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復雜勞動和經(jīng)營才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。 在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。目前，安徽電力系統(tǒng)薪酬分配是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗 位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。 人員任用的標準是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。不再容忍人才的浪費和濫用權(quán)力造成的士氣破壞，而應(yīng)像愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源的開發(fā)。擴展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量， 成為人力資源管理的一大目標。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業(yè)員工。 （ 1）工作業(yè)績 ： 根據(jù)崗位職責中描述的工作內(nèi)容，對 工作計劃 的制定落實，工作任務(wù)完成情 況 工作效率的高低， 上下級之間溝通匯報的及時性、準確性、真實性、全面性進行考核。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。 8 四 績效考核案例 7 （四）管理人員 崗位評價，定員定資 企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也 就是說每個人都有任務(wù) 。 績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。為了共同的責任，每一個 員工都應(yīng)當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作 （二）人力資源管理 人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 (3) 實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化 在企業(yè)的日常管理中， 只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。 沒有進行有效的績效考評，人力資源的開發(fā)與管理就失去了標準和依托，人力資源開發(fā)較好的競爭優(yōu)勢；而現(xiàn)今，誰能提供多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，才能有助于提升自己的競爭力。 企業(yè)在人員調(diào)配之前，必須了解員工的使用情 況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。同時，把實績考核與干部選拔任用制度、干部評價制度、崗位目標責任制、民主測評制度、干部誡勉談話制度等有機 地結(jié)合起來，引導干部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，不斷提高自身的工作能力和綜合素質(zhì)。 考 評溝通是績效考評的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面的對考評結(jié)果進行討論，并指出的優(yōu)點、缺點和需改進的地方。如果指標根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵負責人的作用。只有把復雜勞動與簡單勞動、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護和發(fā)揮好各方面的積極性。建立動態(tài) 目標管理的績效評估體系，改變以往側(cè)重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。 （ 2） KPI（ Key performance index）： 即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。 ： 為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部門權(quán)責負責人，組長為人力資源部經(jīng)理。 企業(yè)薪酬制度改革現(xiàn)狀研究 [J]。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資 源作一探索。 個人績效津貼給付比例： 優(yōu)等：當月績效基本津貼 120 ﹪； 甲等：當月績效基本津貼 100 ﹪； 乙等：當月績效基本津貼 90 ﹪ 丙等：當月績效基本津貼 80 ﹪ 丁等：當月績效基本津貼 70 ﹪。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領(lǐng)導率先減薪，表達出整個團隊共度難關(guān)、公司要長期經(jīng)營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。在此過程中，對企業(yè)員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統(tǒng)的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價工作，使大家對薪酬設(shè)計的最終結(jié)果能夠接受。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的 信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業(yè)的核心技術(shù)人才如學術(shù)帶頭人、項目經(jīng)理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。 三、 如何在人力資源 管理中合理的應(yīng)用績效考核 （ 一）國有企業(yè)負責人和自負盈虧的經(jīng)營者分別采取基薪 +效益考核或基薪 +期股期權(quán)的管理機制 對國有企業(yè)負責人的薪酬可實行基薪 +效益考核。 只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。 按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準確地衡量 “ 勞 ” 的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。不再把人置于嚴格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使