【正文】 制度一人一個(gè)工資，變?yōu)橐粛徱粋€(gè)工資。 ： （ 1） 績(jī)效考核 ：為了實(shí)現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工品性、業(yè)績(jī)、能 力和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、分析和評(píng)價(jià)。 弄虛作假者 ,考核者與被考核者的績(jī)效一律按總分的 0記分。中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)； 2020年 09期 【 6】文躍然 《薪酬管理原則》 復(fù)旦大學(xué)出版社 2020年 【 7】 [林 桂勇 ]。 參考文獻(xiàn) 【 1】《人力資源管理》 北京大學(xué)出版社 2020年 【 2】試論團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 [J].當(dāng)代經(jīng)紀(jì)人（中旬刊） ,2020,(21) 【 3】楊俐慧 .淺談現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的管理與提高 [J]? 2020,(21) 【 4】丁世青 ,李陶 。 個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)： 優(yōu)等：當(dāng)月績(jī)效考核 91分以上 甲等：當(dāng)月績(jī)效考核 8090 分 乙等：當(dāng)月績(jī)效考核 7079 分 丙等：當(dāng)月績(jī)效考核 6069 分 丁等：當(dāng)月績(jī)效考核 59分以下 考核規(guī)定及薪資提升標(biāo)準(zhǔn)： 年度考核是調(diào)整員工下年度工資水平 ,頒發(fā)年終獎(jiǎng)金的依據(jù) 進(jìn)入公司不滿 3個(gè)月者不參加年終考核。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來(lái)壓縮人員編制，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來(lái)以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增 加編制。同時(shí)，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無(wú)常的挑戰(zhàn)。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，最關(guān)鍵的還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對(duì)一般員工的分配理念。 在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績(jī)效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識(shí)和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。目前，安徽電力系統(tǒng)薪酬分配是采用浮動(dòng)的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說(shuō)在員工的工資中，有一部分是浮動(dòng)工資，這部分工資與員工的年度績(jī)效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績(jī)效考核為優(yōu)秀或考核積分達(dá)到一分者，可以晉升一薪崗位薪級(jí)工資；年度績(jī)效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資；員工崗 位的變動(dòng)也直接與其崗位工資掛鉤。 人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長(zhǎng)，容人之短。不再容忍人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力造成的士氣破壞，而應(yīng)像愛(ài)護(hù)自然資源一樣珍惜愛(ài)護(hù)人力資源的開(kāi)發(fā)。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量， 成為人力資源管理的一大目標(biāo)。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰(shuí)來(lái)完成？靠科學(xué)管理下的企業(yè)員工。 （ 1）工作業(yè)績(jī) ： 根據(jù)崗位職責(zé)中描述的工作內(nèi)容，對(duì) 工作計(jì)劃 的制定落實(shí)，工作任務(wù)完成情 況 工作效率的高低， 上下級(jí)之間溝通匯報(bào)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、全面性進(jìn)行考核。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績(jī)效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達(dá)成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，并成為企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力源泉。 8 四 績(jī)效考核案例 7 （四）管理人員 崗位評(píng)價(jià)，定員定資 企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門(mén)各人員身上，也 就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù) 。 績(jī)效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。為了共同的責(zé)任，每一個(gè) 員工都應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的氣氛中工作 （二）人力資源管理 人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過(guò)對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過(guò)程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (3) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化 在企業(yè)的日常管理中， 只有使人力資源的使用效率最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。 沒(méi)有進(jìn)行有效的績(jī)效考評(píng)，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理就失去了標(biāo)準(zhǔn)和依托，人力資源開(kāi)發(fā)較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而現(xiàn)今，誰(shuí)能提供多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，才能有助于提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)在人員調(diào)配之前，必須了解員工的使用情 況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績(jī)效考核。同時(shí)，把實(shí)績(jī)考核與干部選拔任用制度、干部評(píng)價(jià)制度、崗位目標(biāo)責(zé)任制、民主測(cè)評(píng)制度、干部誡勉談話制度等有機(jī) 地結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)干部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不斷提高自身的工作能力和綜合素質(zhì)。 考 評(píng)溝通是績(jī)效考評(píng)的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評(píng)人）和員工（被考評(píng)人）面對(duì)面的對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行討論，并指出的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和需改進(jìn)的地方。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)負(fù)責(zé)人的作用。只有把復(fù)雜勞動(dòng)與簡(jiǎn)單勞動(dòng)、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護(hù)和發(fā)揮好各方面的積極性。建立動(dòng)態(tài) 目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系，改變以往側(cè)重對(duì)員工的態(tài)度與工作量的評(píng)估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評(píng)估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)更大的工作熱情。 （ 2） KPI（ Key performance index）： 即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。 ： 為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部門(mén)權(quán)責(zé)負(fù)責(zé)人，組長(zhǎng)為人力資源部經(jīng)理。 企業(yè)薪酬制度改革現(xiàn)狀研究 [J]。本文就績(jī)效考核如何解決以上問(wèn)題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資 源作一探索。 個(gè)人績(jī)效津貼給付比例： 優(yōu)等：當(dāng)月績(jī)效基本津貼 120 ﹪； 甲等：當(dāng)月績(jī)效基本津貼 100 ﹪； 乙等：當(dāng)月績(jī)效基本津貼 90 ﹪ 丙等：當(dāng)月績(jī)效基本津貼 80 ﹪ 丁等：當(dāng)月績(jī)效基本津貼 70 ﹪。所以，公司把不裁員看作是對(duì)人力資源的一種投資，領(lǐng)導(dǎo)率先減薪，表達(dá)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去的信心，這其實(shí)也是對(duì)員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。在此過(guò)程中，對(duì)企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可，同時(shí)讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評(píng)價(jià)工作，使大家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類(lèi)同的企業(yè)）的 信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位細(xì)致地分析、比較，對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)技師，他們的角色別人是很難替代的，可實(shí)行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位或特薪制度。 三、 如何在人力資源 管理中合理的應(yīng)用績(jī)效考核 （ 一）國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人和自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)者分別采取基薪 +效益考核或基薪 +期股期權(quán)的管理機(jī)制 對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實(shí)行基薪 +效益考核。 只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。 按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準(zhǔn)確地衡量 “ 勞 ” 的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。不再把人置于嚴(yán)格的監(jiān)督和控制之下，而是為他們提供創(chuàng)造各種條件，使