【正文】 兩回事，各級管理者都應該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。 見參考答案 11 ? 建機制。 第三，關系協(xié)調。否則，你的工作環(huán)境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現(xiàn)。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區(qū)。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。例如，上司會挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其 實并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤： 第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結論； 第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應當是針對事情，而不是針對人。在溝通過程中，對于原則性的問題，每個人都是進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。其實生活里面，很多問題就是一個溝通的過程。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。”在這位爸爸的觀念里，修風箏只是一件再小不過的事情，不能因為這件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。 言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會規(guī)范里，所以往往說出來的話，就會是內在心聲再加上社會規(guī)范的制約后，綜合產生的，并不真實代表他的心理活動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗。所謂情境，不完全是所在的地點，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務背景等。當然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發(fā)出憤怒的火花。對應于此模式，有兩種溝通類型： ① 由于小孩的特性就是弱小，所以語言中表現(xiàn)的更多是需要關懷和寵愛的語氣，表現(xiàn)的比較天真可愛，這就是需要關懷的類型。 ”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。 半年的試驗下來，這位心理學家發(fā)現(xiàn)，兩個小孩在人面前的表現(xiàn)方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。第三種距 離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在 到 米之間。在平常大部分情況下，他是 一種依從的性格，而在有時又會表現(xiàn)出主動攻擊的狀態(tài)。其實這只是二人的思維方式不同而已。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環(huán)境下，與領導溝通最 根本的問題在于對信息的思考環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)更強調對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風格進行溝通，而不是國外的那種規(guī)范的操作模式。到了三年級下學期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位 —— 記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。 作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設沒有經過驗證。 終于有一天， A 的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關系，讓他立即離開。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級： ? 第一個層級就是基本的生理需要； ? 第二個層級就是安全需要； ? 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要； ? 第四個層級的需要是尊重與審美的需要； ? 第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經定好位子，在等他。在西方管理學界，最膾炙人口的人性假設理論就是美國管理心理學家麥格雷戈（ Douglas McGregor）提出的 X 理論和 Y 理論。 ? 荀子認為，人之初，性本惡，要經過嚴格的控制制度來管理。因為假如選擇的領導內心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發(fā)團隊，那么可能就會適得其反。 這些假定都是動態(tài)的，指出了人有成長和發(fā)展的可能。在實踐中，管理者之所以更多地采用關懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設有緊密關系的。”一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領導又打電話，“小李，有事嗎？”“沒有。幸好總裁是一 位睿智的人，挽留住了 A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經濟效益的損失是不可估量的。 半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。 【案例】 兩姐妹走進廚房想找桔子 ，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。在溝通過程中把握好時機，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關部門才能做到同步和高效地完成工作。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓主管，你的上級就是人力資源部經理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前后指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓方案，而你的培訓水平也會影響到績效考核主管?！苯酉聛砭桶讶ハ耐牡氖虑檎f了一通，最后又問道：“你去過夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。 第六講 有效溝通建議五和建議六 因人而異進行溝通 由于在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進行溝通，這是很關鍵的。 與人溝通時，恰當?shù)臏贤ň嚯x有助于你建立和諧的溝通氛圍。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。 ”那么就是一個模式匹配的回答，但是主管卻以 P模式直接訓了回來： “這個月任務都沒完成，還談什么獎金。 ② 第二種類型是長輩對孩子的教誨和關懷式的語言，稱為關懷教誨式溝通類型。在用眼神交流過程中，如果超出這一區(qū)域，就會使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什么東西；而如果超過兩肩以外的區(qū)域，對方可能又會覺得后面有人；太向下會讓對方覺得自己的 領帶是否沒打好等等。 ① 弄清楚對方說話的本意。 ? 第二層次是包括傾聽在內的一個綜合感覺，就是調動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思： ① 聽明白大概的意思。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執(zhí)行。 這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。 【案例】 我以前做過一段時間的電臺節(jié)目主持人，由于學的是心理學專業(yè)，所以領導想讓我去主持婚戀心理學方面的內容。 ? 建立信任平臺 要解決誠信的問題，最關鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。溝通信息的不對稱將會導致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導致信息的失真，就會出現(xiàn)信息傳遞量過大或過小。 其實，對同一個問題的思考，結果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄里面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己 的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。 相反，許多人有明確的目標與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。管理學者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點就是擁有獨特的企業(yè)文化。 【自檢 11】 不定項選擇題 在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ） 。這充分表明了一個和諧的領導班子對于企業(yè)的重要性?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。曾任北京聯(lián)想集團高級管理顧問；杭州娃哈哈集團高級管理顧問；兼任上海卓越管理教育中心等國內多家知名培訓機構高級講師，并受邀擔任浙江大學、上海交大 MBA/EMBA課程研修導師。在這里，管理的本質指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計劃來實現(xiàn)的。 ? 帶隊伍。 第二講 為什么不能有效溝通 在了解了溝通和激勵的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時之內吃完。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動了幾下后就癱軟了，不動了。天晴的時候你應當為二兒子高興，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當下雨的時候，大兒子的傘會賣得好，你應當替他高興。其中，誠信寬容的溝通心態(tài)，是解決管理者的心態(tài)問題。此時，管理者所犯的錯誤就在于對于溝通的本質不甚了解。這就像孔雀開屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給觀眾展現(xiàn)的都是前面最漂亮的部分。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在思考問題的時候，要在認知層面和情感層面對問題的看法趨向于一致。否則，你會發(fā)現(xiàn)，在單位里，你會越來越被孤立和疏遠，沒辦法與人溝通了。 其實，在外國人說“謝謝”的過程中，他們確實是真心接受的；而中國人說“哪里哪里”是一種謙虛的表現(xiàn)，其實心里是很滋潤的，此時他的所言并非是心聲。否則的話，對方的意思你可能只是一知半解，你所發(fā)表的意見也就可能以偏概全，容易左右下屬后面的談話思路，本來一個很好的建議可能就被扼殺了。 ? 最后，在溝通的過程中，還應當通過提問、復述或者做筆記等方式來增加記憶量。 ? 互應性溝通模式 該模式的溝通過程如圖 4－ 2 所示。 請問，經理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（ ） 模式 模式 模式 模式 見參考答案 41 ? 修正語言模式 在我們的日常工作和生活中，你會發(fā)現(xiàn)，很多溝通往往就像圖 43 中所講的那樣，沒有辦法進行下去，下屬聽不進去，上司也不痛快。 語言體態(tài)有效配合 第四個建議就是在前面提到的語言和體態(tài)的有效配合。例如在公交車上，當車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實到某個具體目標上去。同控制型的人一樣，表現(xiàn)型的人親近能力比較弱。 ? 尋求領導反饋。由于以前調皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。 【案例】 A 獲某著名醫(yī)學院腫瘤免疫學博士學位，攻讀博士學位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術居國內領先水平?？偛脼?A 慶功，同時將 A 送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。 這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，對于某個人而言，可能在某 一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。 人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面 A 博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發(fā)展，那么，當這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能 另謀高就。 麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當?shù)谋Ａ魬B(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。但是，這并不影響我們管理過程中對管理方法的運用。因為根據 Y 理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導即可；而 X 理論又認為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強管理。 ? 外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法 ，人為了達成其本身已經承諾的目標，會自覺進行“自我督導”和“自我控制”。 綜上所述，歸納起來有以下兩點： ? 第一，在進行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進行激勵。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是占主導地位的需求只有一種。應當針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式。 面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領導的關心，初來乍到的 A 心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉化成產品，為公司做出應有的貢獻。于是，成績不斷上升。 ? 同領導風格相匹配。 ? 規(guī) 則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風格都比較被動，在單位里做事踏踏實實，會按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng)意性的工作。 【案例】 抽象思維和具體思維的人的語言表達方式有很大的區(qū)別。 【案例】 在管理者的日常工作中，經常會有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。 【案例】 握手是常用禮節(jié)。 ? 綜合運用語言模式 在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當合理的方式去教訓下屬以威服人，這就需要在溝通的過程 中學會綜合運用各種語言模式。在圖的右邊，是 PC 模式的溝通類型。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。 ? 使用目光接觸。如果不能夠體會對方的真實想法，那你做出來的行為反應就會有差錯，溝通的效能就有問題。不同層級的管理者要針對具體情況，做到升位思考、降位思考或者