【正文】 時(shí)間： 59 SBU整合進(jìn)展表 整合工作內(nèi)容 進(jìn)程控制 第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 … 一、并購交易結(jié)束 二、完成整合方案 三、整合推動(dòng) 四、整合方案實(shí)施 五、整合系列階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 六、整合結(jié)束轉(zhuǎn)入 正常戰(zhàn)略管理 七、整合效果評估 整合小組組長： 時(shí)間： 60 整合效果評估報(bào)告 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、整合目標(biāo) 二、整合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況 ? 目標(biāo)一 ? 目標(biāo)二 ? 目標(biāo)三 ? 目標(biāo) N 三、整合后組織的穩(wěn)定程度 四、整合后員工滿意度調(diào)查 五、整合后客戶滿意度調(diào)查 六、整合效果評價(jià)結(jié)論 評估單位名稱： 時(shí)間： 61 重大整合失誤總結(jié)報(bào)告 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、整合目標(biāo) 二、整合情況概述 三、對主要偏差的原因和責(zé)任分析 四、進(jìn)行中的針對偏差的補(bǔ)救措施 五、對后續(xù)整合工作的建議 整合主體單位 /部門： 時(shí)間： 62 對 SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、獎(jiǎng)懲對象 二、獎(jiǎng)懲理由 三、獎(jiǎng)懲建議 建議部門： 時(shí)間： 63 SBU非收購重大投資評估報(bào)告 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、 項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值 二、 項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的可接受性 三、 項(xiàng)目適宜性 ? 市場前景 ? 政策法規(guī) ? 技術(shù)條件 ? 資源 /資金保證 四、項(xiàng)目盈利模型的合理性 五、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的可行性 六、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) 七、對投資的總體評價(jià)結(jié)論 評估單位名稱： 時(shí)間： 64 SBU非收購重大投資總結(jié)報(bào)告 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、計(jì)劃中的投資進(jìn)程與目標(biāo) 五、 投資實(shí)施情況概述 ? 目標(biāo)達(dá)成情況 ? 進(jìn)程控制情況 ? 預(yù)算執(zhí)行情況 三、對存在問題和主要偏差的原因分析 四、對后續(xù)工作的建議 投資主體單位 /部門： 時(shí)間： 65 SBU管理問題診斷申請 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、背景情況 二、診斷的目的 三、問題 /現(xiàn)象描述 四、問題對組織的現(xiàn)實(shí)及可能的潛在影響 五、要求的診斷期限 申請單位： 時(shí)間： 66 SBU管理問題診斷計(jì)劃 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 … 一、 診斷啟動(dòng) ? 首次會(huì)議 ? 診斷范圍、方式確定 ? 問卷設(shè)計(jì) ? 人員 /資源配備到位 二、 診斷實(shí)施 ? 訪談 ? 現(xiàn)場感知 ? 資料收集 /查證 ? 專家討論 三、 診斷分析 /研討 ? 原因分析 ? 癥結(jié)判斷 ? 改善策略 四、 診斷報(bào)告 戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理： 診斷咨詢師： 時(shí)間： 67 SBU管理問題診斷報(bào)告 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、問題界定 二、原因分析 三、策略建議 戰(zhàn)略部總經(jīng)理： 診斷咨詢師： 時(shí)間： 68 SBU管理改 善咨詢申請 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、管理改善課題 二、診斷報(bào)告的結(jié)論與建議 三、要求的管理改善咨詢內(nèi)容 四、預(yù)期的管理改善期限 申請單位： 時(shí)間： 69 SBU管理改善咨詢計(jì)劃 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 … 一、 咨詢項(xiàng)目啟動(dòng) ? 首次會(huì)議 ? 咨詢內(nèi)容、方式確定 ? 配合的組織 /資源落實(shí) 二、咨詢實(shí)施 ? 管理改善指導(dǎo) ? 培訓(xùn) ? 改善效果評價(jià) /驗(yàn)證 三、階段報(bào)告 四、最終報(bào)告 戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理： 診斷咨詢師： 時(shí)間： 70 SBU管理改善方案 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、管理改善課題 二、管理改善的目標(biāo) 三、針對的問題列舉 四、策略措施 /辦法明細(xì) 五、方案實(shí)施的組織 /資源保證 六、方案實(shí)施的時(shí)間安排 七、責(zé)任人 SBU名稱： 時(shí)間： 71 SBU管理改善階段 /最終工作報(bào)告 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、管理改善課題 二、管理改善的目標(biāo) 三、目標(biāo)達(dá)成情況總結(jié) 四、管理改善階段 /最終評價(jià)結(jié)論 SBU名稱： 時(shí)間： 72 SBU增資擴(kuò)股方案 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 一、擬議中的投資方向 /項(xiàng)目 二、投資額 /資金需求 三、增資擴(kuò)股方式 四、資料準(zhǔn)備與申報(bào)安排 五、責(zé)任人 SBU名稱： 時(shí)間： 73 SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃 項(xiàng)目 具體內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 … 第 n 周 … 一、 項(xiàng)目準(zhǔn)備 二、申報(bào)材料準(zhǔn)備 三、申報(bào)材料審批 四、申報(bào) 五、申報(bào)中的公關(guān)協(xié)調(diào)與答疑 六、批準(zhǔn) 七、公告 八、增資擴(kuò)股實(shí)施 九、繳款 /股權(quán)登記 十、。 管理改善咨詢流程 診斷申請 診斷實(shí)施 SBU 戰(zhàn)控員 戰(zhàn)略部 咨詢診斷師 診斷計(jì)劃 戰(zhàn)控員 SBU 確認(rèn) 咨詢診斷師 診斷準(zhǔn)備 診斷報(bào)告 29 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《 SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《 SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《 SBU 管理改善咨詢計(jì)劃》，遞交 SBU確認(rèn)； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與 SBU相關(guān)人員一起制定《 SBU管理改善方案》，提交 SBU審議； SBU 管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)的《 SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)； 階段完畢，咨詢診斷師會(huì)同 SBU相關(guān)部門編制《 SBU 管理改善階段工作報(bào)告》提交 SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時(shí)將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實(shí)內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。 《 整合方案》 必須包含以下內(nèi)容： （ 1）業(yè)務(wù)重組方案 （ 2）激勵(lì)方案 （ 3）組織和人事方案 （ 4）整合后的財(cái)務(wù)模擬 案，提出意見，以《股東意見書》送至 SBU。《正式并購議案》必須包括以下要件： （ 1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù) （ 2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料 （ 3）并購后 SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬 （ 4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系 （ 5）實(shí)施并購的方法和程序 （ 6）推薦的實(shí)施并購的項(xiàng)目組成員 （ 7）并購后整合的建議 確定立項(xiàng) 各部門 各經(jīng)營單位 并購議案 戰(zhàn)略部 SBU 投資部 審議 正式并購議案 執(zhí)委會(huì) 戰(zhàn)略規(guī)劃 23 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報(bào)告》和《并購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會(huì)討論通過后送投資管理部編制并購方案和實(shí)施并購。 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部和 SBU會(huì)商，形成意見后報(bào)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時(shí)決定實(shí)施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會(huì)。 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃格式：見 年度經(jīng)營計(jì)劃 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略部 審批 執(zhí)委會(huì) 股東意見書 SBU董事會(huì) 批準(zhǔn) 執(zhí)行 17 戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表 時(shí)間 工作內(nèi)容 執(zhí)行部門 參與部門 6月初 向 SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》 戰(zhàn) 略管理部 行政部發(fā)文 SBU 向投資管理部提出編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 67月 SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 SBU 戰(zhàn)略管理部 編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 投資管理部非 SBU 戰(zhàn)略管理部 （必要時(shí)） 8月 ??日前 收集 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU 收集非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 8月 20日前 編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報(bào)執(zhí)委會(huì) 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財(cái)務(wù)部 SBU 非 SBU 8月 31日前 明確集團(tuán) 愿景、使命、發(fā)展目標(biāo) 執(zhí) 委會(huì) 戰(zhàn)略管理部 9月 10日前 編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU、投資管理部、財(cái)務(wù)部 9月 10日11月 30日 研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》， 開始編制《 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》 總裁辦公會(huì) 或?qū)ｎ}會(huì)議 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、 SBU、非 SBU 12月 15日前 上報(bào)修訂過的 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計(jì)劃 SBU 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略管理部 財(cái)務(wù)部 上報(bào)修訂過的非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》， 審核《 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》 投資管理部 非 SBU、戰(zhàn)略管理部 12月 20日前 編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃》 戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部 SBU、相關(guān)非 SBU 12月 31日前 董事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃》 執(zhí)委會(huì) 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》，下發(fā)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》的《股東意見書》 執(zhí)委會(huì) 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部 18 5. SBU 偏差分析指導(dǎo)流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分 析指標(biāo)體系的確立程序 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU 年度經(jīng)營計(jì)劃》共同確立《 SBU 偏差分析指標(biāo)體系》中的每一項(xiàng)監(jiān)測指標(biāo)， 《 SBU 偏差分析指標(biāo)體系》的指標(biāo)包括定量財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同）， SBU 偏差分析指標(biāo)重點(diǎn)是年度經(jīng)營計(jì)劃中的關(guān)鍵因素。經(jīng)過討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時(shí)發(fā)至各 SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非 SBU。 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)后可 作為修訂流程的依據(jù) 。 戰(zhàn)略管理部信息傳遞： 戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時(shí)為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時(shí)建立借閱登記制度 戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報(bào)告等書面匯報(bào)材料，必須首先報(bào)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報(bào)執(zhí)委會(huì)、是否在其他部門間傳遞或本部 門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向 SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn) 以《股東意見書》名義交流 。 每年 8月 10日前，戰(zhàn)略管理部收集各 SBU，非 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在 8月 10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目 標(biāo)草案，報(bào)交執(zhí)委會(huì)。 SBU董事會(huì)審議意見與 《股東意見書》 意見不一致時(shí)，集團(tuán)執(zhí)委會(huì)應(yīng)及時(shí)召集專門會(huì)議與SBU董事會(huì)協(xié)商解決分歧 。 、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會(huì)專題報(bào)告并解決偏差，建議 SBU董事會(huì)作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報(bào)材料需先報(bào)戰(zhàn)略管理部評審。 SBU在《 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實(shí)施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準(zhǔn)。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 并購實(shí)施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會(huì)認(rèn)為必要時(shí)可委托投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》 ，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實(shí)施前由戰(zhàn)略管理