【正文】 g on the Edge)一書指出，《追求卓越》出版才五年，書中列出的模范企業(yè)有三 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 4 分之二已從本行領袖寶座栽下來。 根據(jù)這種觀察，我們的研究顯示，策略行動 (strategic move)，而不是個別公司或企業(yè)，才是用以解釋促成藍色海洋的誕生，并長久維持高效能經(jīng)營的適當分析單位。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 5 我們在特定策略行動內，以及橫跨各種策略行動，尋求創(chuàng)造藍色海洋的團體，與沈陷紅色海洋的較不成功團體，各有什么共同點。 )(注二：本書作者 [1997]早已指出，專注于衡量和擊敗競爭會導致模仿，而非創(chuàng)新，經(jīng)常造成價格壓力和進一步商品化。只要用更好的方法做類似的事情，就可以創(chuàng)造價值，可是如不摒棄舊事物、采用新事物，或用全新方法做類似事情，就無法創(chuàng)造價值創(chuàng)新。馬戲團面對的根本問題，就是必須創(chuàng)造愈來愈刺激有趣的馬戲表演，這一行的競爭，基本上就是設法更巧妙地應付這種挑戰(zhàn)，以壓倒競爭對手。這種安排不僅讓觀眾眼睛轉來轉去，不知道應該看哪里才好，需要的表演人員也大為增加，成本相對提高。借著引進這些新成分，太陽馬戲團創(chuàng)造了更精致的表演。這關乎涵蓋公司整個作業(yè)體系的策略 (注一 )。在經(jīng)過這些消除、減少、提升和創(chuàng)造之后，太陽馬戲團還算是馬戲團嗎？還是應該稱之為劇團？如果它算是劇團，那么它算是哪一種劇團 ：百老匯舞臺劇、歌劇，還是芭蕾舞?。窟@一點實在搞不清楚。 但是，它對在藍色海洋超卓致勝所需的實際工具，卻提都不提。八大業(yè)者控制了美國百分之七十五以上的市場，剩下的百分之二十五由其余估計一千六百家釀酒廠分享。 ? 酒的年份品質。但是，從市場觀點來看，它們的差異性都一樣。企業(yè)能夠探究的非顧客群可以分成三個層次。 前兩個問題 (消除和減少 )讓你能夠體認，如何放棄為了因應對手而形成的成本結構。剛學會喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更頻繁。 ? 以類似方式定義本行提供的產品和服務的范圍。就以電影院和餐館來說吧。一般認為NetJets 的成功，在于作業(yè)富有彈性、縮短旅行時間、提供簡便的旅行經(jīng)驗、更加可靠，以及策略性定價。 要了解 NetJets 的作業(yè)模式的其它訣竅， 不妨考慮反面情況：為什么要放棄商業(yè)班機搭乘公司專機？這絕不是為了想花幾百萬美元購買飛機過癮，也不是想設立專門的飛行部門，負責安排時間和其它行政事務，更不是喜歡所謂的空機成本，也就是讓飛機從停放地點，飛到乘客所在地點的費用。這就是日本電話電報公司 (NTT)在一九九九年展開的 DoCoMo imode。 此外，除了增加語音服務， imode 利用簡單的收費服務，讓用戶透過 imode 使用各種網(wǎng)絡服務的費用，都集中在每個月的同一份帳單。下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，以專注于大局，并應用這些構想擬定公司的策略框架，達到藍色海洋策略。我們針對現(xiàn)行策略計劃程序發(fā)展出另一套做法，不以準備文件為能事，而致力于擬定一套策略框架。 要評估你的公司和競爭對手對各種競爭因素做到何種程度，也構成同 樣艱難的挑戰(zhàn)。 幸而我們發(fā)現(xiàn)，要求企業(yè)主管描繪公司策略的價值曲線，能讓他們深刻體會改變的必要。許多主管獨排眾議，為只有他們自己重視的構想力爭。描繪策略框架，比用數(shù)字和言詞做任何辯證，更強烈顯示改變的必要。這方面的關鍵問題在于，你的產品的定價，是否能夠吸引眾 多預定的顧客群，使他們對你的產品擁有強大購買力？如果答案是否定的，就表示他們買不起你的產品。但是，許多公司卻未能向顧客提供特出價值，因為他們被產 品或服務的新奇性質所迷惑，一旦涉及新科技更是如此。 采購者功效圖可以協(xié)助經(jīng)理人從正確觀點來看這個問題 (請參考圖表 62)。借著找出計劃中的產品 ，在采購者功效圖中的三十六個空間的地位，你可以清楚地看出與現(xiàn)有產品相比，新構想是否能夠創(chuàng)造不同的功效、如何創(chuàng)造，以及新構想能否消除利用這些功效，把非顧客變成顧客的主要障礙。但是，與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現(xiàn)狀。一旦產品通過這種考驗，就可以進入下一個步驟。不過，最常用一個的因素，就是提高顧客的生產力，也就是協(xié)助顧客把事情做得更快或更好。不妨想想星巴克、太陽馬戲團、家庭貨倉、西南航空公司、黃尾袋鼠葡萄酒或羅夫 ? 羅蘭的例子：價值創(chuàng)新未必是科技創(chuàng)新。由于藍色海洋策略嚴重背離紅色海洋，因此一開始就設法化解采用障礙至為重要。這是僅有的兩種選擇。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 18 最強烈的震撼或許來自 EFS 與同行策略的對比。兩個小組都對競爭因素的組成和項目發(fā)生激辯。 第一個步驟：視覺覺醒 企業(yè)擬定策略時經(jīng)常犯一個錯誤，那就是還沒有解決大家對市場現(xiàn)況的不同意見 ，就急著討論改變策略。執(zhí)行起來也可能很費錢。更深入的探究顯示，大多數(shù)計畫根本沒有包含任何策略，只是七拼八湊的大雜燴。西南航空公司專注于對付開車這種搭機的另類選擇，用開車的費用提供搭機的 迅捷，創(chuàng)造出短程航空旅行的藍色海洋。只要按下這個按鈕，立刻可以連接網(wǎng)際網(wǎng)絡的少數(shù)幾種殺手應用。此外， NetJets 大肆減少與安全威脅有關的問題，并針對顧客的需要提供飛行服務，例如一登機就可以享受到自己最喜愛的食物和飲料。美國全國商業(yè)航空協(xié)會發(fā)現(xiàn)，如 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 14 果把旅館、餐飲、旅行時間、各種花費等直接和間接成本加在一起，搭乘商業(yè)班機頭等艙的費用，比搭乘私人專機高得多。但是，存在于各種另類行業(yè)之間的 空間，卻經(jīng)常提供價值創(chuàng)新的機會。 例如，從事個人理財，可以購買和安裝財務軟件、雇用會計師，或 使用紙筆計算。 這些途徑對許多公司據(jù)以形成策略的六種基本假設構成挑戰(zhàn)。在全球葡萄酒供應過剩之際，黃尾袋鼠卻供不應求。有時顧客重視的價值已根本改變，可是企業(yè)只顧彼此較勁，未能因應這種改變，甚至毫無所覺 。一旦把策略焦點從當前競爭，轉移到另類選擇和非顧客， 就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價值因素。 圖表 21 顯示，美國葡萄酒業(yè)雖有超過一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點來看，它們的價值曲線極為類似。水平軸列舉業(yè)者據(jù)以從事競爭和投資的因素。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產的葡萄酒日增，加州一些新葡萄 園也臻于成熟開始量產，使美國葡萄酒市場供應呈現(xiàn)爆炸性成長。這種情況一日不改，紅色海洋勢必繼續(xù)控制公司策略計畫，雖然創(chuàng)造藍色海洋的必要性正益發(fā)迫切。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。 相形之下，像產品創(chuàng)新之類的創(chuàng)新活動，可以在次級系統(tǒng)階層 (subsystem level)做到，而不影響公司的全面策略。太陽馬戲團 也向百老匯舞臺取經(jīng)。此外，動物表演已成為馬戲團最大的開銷之一，不僅購買和飼養(yǎng)動物要花錢，還得負擔訓練、醫(yī)療照顧、圈養(yǎng)、保險和運輸費用。它們的作為包括試圖爭取最出名的小丑和馴獸師，導致開支增加，卻未能對觀賞馬戲團的 經(jīng)驗造成實質改變。如果未能用這種方式把創(chuàng)新與價值緊密結合，科技創(chuàng)新者和市場先驅經(jīng)常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。藍色海洋的創(chuàng)造者卻不把競爭當做標竿(注二 )。我們就這些策略行動進行研究，以了解創(chuàng)造藍色海洋和達到高效能業(yè)務的型態(tài)。 如果沒有一家公司能夠永遠維持高效能經(jīng)營，如果同一家公司會時而有驚人杰作，時而嚴重失誤，那么在探討高效能經(jīng)營和藍色海洋的根源時，用公司做為分析單位顯然并不適宜。但是，我們的問題是：真的有持久「杰出」或「高瞻遠矚」的公司，能夠持續(xù)超越市場，一再創(chuàng)造藍色海洋嗎？ 在此以《追求卓越》 (In Search of Excellence)和《基業(yè)長青》 (Built to Last)這兩本書為例。 創(chuàng)造藍色海洋日益迫切 一些重要因素使得創(chuàng)造藍色海洋日益迫切。由于這些制度的設計是為了促進標準化和持續(xù)性，這種變化顯示 藍色海洋急遽擴展的程度。 (注：自從波特 Michael Porter[1980,1985]提出開創(chuàng)性論述以來，競爭已占據(jù)了策略思考的中心。 相形之下，藍色海洋是由尚未開發(fā)的市場空間、創(chuàng)造新的需求，以及高營利成長機會所定義。 太陽馬戲團的 成就還有一點更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。成立還不到二十年，它的營收已達到全球馬戲團業(yè)霸主玲玲馬戲團 (Ringling Bros. and Barnum amp。 新市場空間 太陽馬戲團之所以能夠成功，是因為它體認要在未來贏得勝利，公司企業(yè)必須停止彼此競爭。但是，隨著愈來愈多行業(yè)供過于求，爭奪日益收縮的市場固然必要，卻不足以讓企業(yè)維持高效能 (注 )。當今許多總值幾十億美元的龐大企業(yè)，當時還毫不起眼，隨便數(shù)數(shù)就有共同基金、手機、天然氣發(fā)電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。但是，與戰(zhàn)爭不同的是，企業(yè)歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。 其結果就是產品和服務加速商品化、價格戰(zhàn)爭加劇、營利縮小。 《基業(yè)長青》持續(xù)同樣模式。策略行動包含一套經(jīng)營措施和決定，而這些做法關乎創(chuàng)造市場的重大企劃案。我們也尋求這兩個團體彼此之間的差異。他們主張公司應該努力向顧客提供價值躍進，把競爭變得無關緊要。我們的研究顯示，為了追求創(chuàng)造價值的策略目標，公司經(jīng)常專注于漸進式的改善營利。太陽馬戲團卻不理會這種傳統(tǒng)想法，試圖讓顧客同時享受到馬戲表演的驚險刺激有趣，以及劇場表演的精巧智識性和豐富藝術性。在觀眾席賣東西雖然看起來是增加收入的好辦法，可是 這些東西的價格貴得讓觀眾不敢領教，即使勉強掏腰包也覺得當了冤大頭。 此外，制作好幾套節(jié)目輪流演出，讓觀眾愿意一再登門觀賞，也使得市場需求急劇增加。要達到價值創(chuàng)新，公司必須把整個作業(yè)體系定位于為顧客和公司達到價值「躍進」。太陽馬戲團進行的改造，對這些不同演出方式兼容并蓄，最后吸收了每一種表演形式的一些成分，可是又沒有完全采納其中任何一種形式。企業(yè)主管只聽到要他們勇敢奮進，從失敗中學習，尋求革命性進展。少數(shù)大廠商把持市場，使它們可以強迫分銷商讓出貨架空間，并用數(shù)百萬美元打廣告。 ? 葡萄園的 地位和歷史傳承 (因此要打出莊園和城堡稱號，以及產業(yè)歷史 )。在另一方面，平價酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價格低廉，它們在所有重要競爭因素提供的利益也低。本書第三章和第五章將分別對另類選擇和非顧客群做更詳細討論。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人鮮少有系統(tǒng)地著手消除和減少對本行競爭因素的投資，導致成本結構增加，并形成復雜的作業(yè)模式。喝甕裝葡萄酒的人，開始提高品級。 ? 接受本行在功能或感情方面的定位。餐廳與電影院的設施大不相同，功能也不一樣。事實上， NetJets 是借著探討另類行業(yè)改造市場疆界，并創(chuàng)造出這種藍色海洋。相反的，公司購買私人專機是為了大肆減少旅行時間，免除擁擠的機場造成的種種麻煩，可以做點對點直線飛行，以及讓主管一到達目的地就精神抖擻地展開工作，發(fā)揮更大的生產力。 imode 服務改變了日本民眾的連絡方式和連接信息方式。這種做法大為減少用戶收到的帳單數(shù)量，也不必像使用網(wǎng)際網(wǎng)絡一樣，提供信用卡資料。這 個挑戰(zhàn)非同小可。只要遵循這套做法，就能夠形成明確策略，讓組織里面各部門人員發(fā)揮創(chuàng)意，使公司看到藍色海洋契機。大多數(shù)經(jīng)理人對自己和競爭對手，在自己的責任范圍內的一、兩個層面表現(xiàn)如何了如指掌，可是很少人能夠看到推動本行的全盤動力。這種做法會使公司企業(yè)猛然醒悟有必要檢討現(xiàn)行策略。網(wǎng)絡組就有人辯稱實時確認交易，將能吸引顧客，可是其它人都認為沒有這種必要。這種做法讓高級管理階層產生迫切感受，促使他們嚴肅地重新檢討公司的現(xiàn)行策略。這種產品也不可能在市場造成難以抗拒的轟動效果。 飛利浦公司功能繁多的 CDi 娛樂系統(tǒng)就是如此。它列出企業(yè)可以利用的各種因素，以向顧客提供獨特功效，以及顧客可能對產品或服務感受的各種經(jīng)驗。如果你的產品像其它同業(yè)一樣，未能在功效圖的一些相同空間通過考驗，這種產品很可能無法創(chuàng)造藍色海洋。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另辟蹊徑，因此執(zhí)行起來更為困難。 要讓產品的功效，在顧客和非顧客的整個經(jīng)驗周期發(fā)揮效用，最大的障礙在哪里？你的產品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產品很 可能是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，或只是對現(xiàn)有產品略加修改。產品或服務只要容易取得、使用或處理，也能讓顧客感受便利。新科技無論得到多少獎賞，除非能讓顧客的生活大為簡化、更便利、更有生產力、風險更小，或是更有樂趣和時髦，否則很難吸引廣大群眾。所謂的采用障礙包括零售商或企業(yè)伙伴可能抗拒你的構想。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？如果沒有這種理由，就沒有藍色海洋潛力。這一點可能說明這個備受稱道的網(wǎng)站，為什么吸引顧客和建立業(yè)績的成績這么差。 結果這個程序變成痛苦的 經(jīng)驗。這種根據(jù)創(chuàng)造藍色海洋的六個途徑擬定，并包含許多視覺刺激以啟發(fā)創(chuàng)造力的程序，擁有四個主要步驟 (請參考圖表 41)。如果公司的策略輪廓不能明確顯示這些特質，它的策略很可能模糊不清、沒有差異性，也難以溝通。很多公司基層員工連公司有什么策略都不知道。借著提供兩種另類選擇的決定性優(yōu)點，并消除和減少其它一切，家庭貨倉把住宅裝修的龐大潛在需求，變成實際需求，讓一般人都可以自己動手裝修房屋。它發(fā)展出使用便利的界面，只有一個簡單的按鍵，也就是 imode 按鈕 (i 代表互動 [interactive]、網(wǎng)際網(wǎng)絡 [Inter]、信息 [information]和英文代名詞我 [I]〕。如果有哪一