【正文】 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)就核心流程開展流程優(yōu)化工作，并需要持續(xù)改進； 績效管理的改善應(yīng)從健全企業(yè)的組織體系、合理的設(shè) 置崗位著手，明確崗位職能 和崗位要求，建立一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)，制定以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo) 向的績效計劃，改進績效考核和績效反饋環(huán)節(jié)。引導(dǎo)各事業(yè)部和子 公司由關(guān)注項目數(shù)量和承接合同額總量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注平 均合同額的大小，提高集團各子公司的經(jīng)營質(zhì)量。在一些優(yōu)質(zhì)的 大業(yè)主的連續(xù)項目上，嘗試打破行政管理關(guān)系，對管理人員、勞務(wù)隊伍、分供商 隊伍等社會資源進行統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)使用。對大業(yè)主大項目施工和履約中的重大信息，各單位也要按 規(guī)定及時上報，湖南建工控股集團經(jīng)營協(xié)調(diào)部成為這項業(yè)務(wù)工作的信息中心，及 時處理交流有關(guān)信息，在集團總部形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，方便各子公司共同使用和查 詢。 戰(zhàn)略整合期，集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦，需要明確戰(zhàn)略重點和業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先級， 同時注意降低集團風(fēng)險，將戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計劃和投資決策緊密結(jié)合，綜合考 慮未來投資規(guī)劃的方向、收益價值和相應(yīng)的資源配置。針對目前戰(zhàn)略管理中存在的問題，近期完善戰(zhàn)略管理體 系的重點在于充分發(fā)揮集團總部的戰(zhàn)略管理職能，并推動湖南建工整體的戰(zhàn)略價 值實現(xiàn)，推動以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團主要業(yè)務(wù)調(diào)整和協(xié)同發(fā)展，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集 團資源配置和以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評價。各子公司為了能獲得較高考核得分，往往在一些關(guān)鍵指標無法完成 的情 況下，加大對一些非關(guān)鍵指標的投入。不進入董事會的黨委會成員兼任監(jiān)事。母公司的治理結(jié)構(gòu)主要有三個方面：一是黨委會，一是經(jīng)理辦公 會，另一個是湖南省政府派駐的監(jiān)事會 (如圖 31：湖南建工集團組織結(jié)構(gòu) )。 根據(jù)國家建設(shè)部《關(guān)于建設(shè)工程企業(yè)發(fā)生改制、重組、分立等情況資質(zhì)核定 有關(guān)問題的通知》 (建市 [2021]229號 )規(guī)定，分立設(shè)立的新企業(yè)應(yīng)當提交原企 業(yè)關(guān)于代表工程業(yè)績、法律責任承繼或分割情況的說明材料；若分立后的兩家新 企業(yè) 分別申請原企業(yè)的同一項資質(zhì)類別，則應(yīng)當分別提供相應(yīng)的代表工程業(yè)績。 首先，要推進公司制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)。在我國建國初期，國家各部委、各省市為滿足本部 門、本地區(qū)基本建設(shè)和對外援助的需要，組建了大量的建筑施工企業(yè)。 由于各企業(yè)所處的競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標 準”或“萬能 的模式，也沒有最佳的模式，只有最適合 自己的模式，而且它們 還必將隨外界因素的變化而不斷調(diào)整。各種管控模式的集分權(quán)主要表現(xiàn)在集團的組織架構(gòu)、核心管理流程、 對子公司業(yè)績的評價等方面，每種管控模式下的控制體系和內(nèi)容也各不相同。 近十幾年來，我國國民經(jīng)濟始終保持著快速良好的發(fā)展 態(tài)勢。 這幾個問題的存在，既有歷史的原因，也與湖南建工集團作為一個國有老企 業(yè)的屬性和我國投融資體制密切相關(guān)。 對于湖南建工集團所屬的各子公司而言，他們認為公司的發(fā)展戰(zhàn)略是集團 母公司負責范疇，自己只是負責具體的執(zhí)行。 湖南建工集團是在行政撮合下成立起來的，集團總公司根據(jù)省政府的授權(quán) 對各子公司進行經(jīng)營管理，行使母公司職能。到此時， 湖南建工集團總公司對所屬子公司行使母公司職能，方才名正言順。湖南 建工集團母子公司管理控制模式 第 3章湖南建工集團現(xiàn)行的管控模式分析 3． 1湖南建工集團現(xiàn)行管控模式 3． 1． 1湖南建工集團現(xiàn)行管控模式的歷史沿革 1952年 7月，省政府及中南軍政委員會建筑工程部批準成立湖南省建筑工 程局，負責管理全省基本建設(shè)、土木建筑工程施工及私人營造業(yè)的有關(guān)事宜。 2021年，省國資委正式成立后，湖南建工集團與其他 53家省屬國有企業(yè) 一起，納入湖南省國資委省屬監(jiān)管企業(yè)范圍。母公司對子公司之間無資產(chǎn)投入， 未建立產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系。因此，集團各子公司對于自身的發(fā) 展戰(zhàn)略也毫不重視，對發(fā)展戰(zhàn)略的重要性認識不足。而湖南建工集團目前對集團各子公司實施 嚴格投融資管理，也在強化和突出這些問題引起的副作用。尤其是 2021 年我國加入 WTO以來，我國宏觀經(jīng)濟步入新一輪景氣周期，與建筑業(yè)密切相關(guān)的 全社會固定資產(chǎn)投資 (FAI)總額增速持續(xù)在 15％以上的高位運行， 2021 至 2021 年全社會固定資產(chǎn)投資增速更是達到了 24％以上。 對于行政管理型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在三個方面：母 公司直接對子公司管理，子公司董事會形同虛設(shè)；母公司作為經(jīng)營決策中心和生 產(chǎn)指標 管理中心；母公司一般采取職能式的組織結(jié)構(gòu)。 l、湖南建工集團各子公司的主營業(yè)務(wù)為集團的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。在當時， 這些建筑施工企 業(yè)確實承擔大量項目建設(shè)任務(wù)，為國家做了大量工作。根據(jù)《公司法》、財政部《企 業(yè)公司制改建有關(guān)國有資本管理與財務(wù)處理的暫行規(guī)定》 (財企 [2021]313號 ) 和我省省屬國有企業(yè)改革有關(guān)辦法 (1+11文件 )等有關(guān)法律法規(guī)，推進湖南建 工集團總公司的公司制改造工作。 國有企業(yè)整體改制的，改制后的企業(yè)申請承繼原國有企業(yè)的所有資質(zhì)的；或者國 有企業(yè)將其主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)、人員等投資設(shè)立新的公司制企業(yè)，原國有企業(yè)依然存 續(xù)，不再擁有建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)，由新企業(yè)申請承繼原企業(yè)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的資 質(zhì)的。 黨委會主要就集團的一些重大事項作出決策，經(jīng)理辦公會則是負責執(zhí)行黨委會作 出的決策，對集團一般具體生產(chǎn)經(jīng)營活動 作出決策；監(jiān)事會負責對集團高級管理 人員和公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營行為進行監(jiān)督。 第六步，修訂完善公司章程。 在對湖南建工集團母子公司管理控制模式調(diào)整為戰(zhàn)略管理型后，對集團母 公司對各子公司考核體系進行調(diào)整和優(yōu)化，將重點集中于一些關(guān)鍵指標 (詳見第 五章第 2節(jié)相關(guān)內(nèi)容 )，更有助于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 (三 )湖南建工戰(zhàn)略管理框架體系完善 (1)組織保障 設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會，設(shè)置總部和子公司 (子集團 )戰(zhàn)略管理部門，形成從 上至下的完整的戰(zhàn)略管理體制。 同時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善對投資項目的事前評估、決策、實施監(jiān)控和事后 管理體系，建立投資項目的評價指導(dǎo)標準和管控標準。 ②經(jīng)營資源的整合。 湖南建工集團在大項目業(yè)務(wù)拓展方面還須制訂一些硬性規(guī) 定。 重視生產(chǎn)效率，引入人均產(chǎn)值指標。 ①湖南建工集團通過對戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段的評估確定集團總 部與下屬公司的集分權(quán)關(guān)系，進而以集分權(quán)的角度確定集團的管理控制模式。集團管理控制模式不同，總部的功能定位相應(yīng)的不 同，總部各職能部門的側(cè)重點也有所不同，進而影響集團組織架構(gòu)設(shè)計、流程管 理及績效管理。集團可引入項目平均合同額考核指標，作為對承接合同額總量指標的重 要補充。 ④管理人員勞務(wù)隊伍、分包隊伍和供應(yīng)商等社會資源的互動。對于潛在的大業(yè) 主，各單位也要 定期將相關(guān)信息上報。 近期，完善投資管理的重點在于明確集團投資戰(zhàn)略重點和優(yōu)先級，同時通過 投資流程梳理，明確權(quán)責，加強投資后對投資企業(yè)管理。集團戰(zhàn)略規(guī)劃仍帶有短期實用化及口號化的性 質(zhì)，未能實現(xiàn)戰(zhàn)略是 指導(dǎo)集團未來發(fā)展方向的本質(zhì)作用，其企業(yè)內(nèi)部也沒有形成相應(yīng)戰(zhàn)略管理體系， 指導(dǎo)并監(jiān)督企業(yè)的發(fā)展。 4． 3． 4構(gòu)建科學(xué)的考核體系，確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 湖南建工集團目前對各子公司考核指標過多，過細，不能體現(xiàn)關(guān)鍵指標的 重要性。為避免董事會與黨委會關(guān)系 協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，保證黨委會在公司治理 中的作用，黨委會成員與董事會成員應(yīng)高 度重合，董事長兼任黨委書記。 4． 2． 3優(yōu)化湖南建工集團法人治理結(jié)構(gòu) 目前，湖南建工集團母公司還是一個國有企業(yè)，不是一個按《公司法》設(shè)立 的公司制企業(yè)。因此，在考慮對湖南 建工集團母公司選擇實施職能分離的方案時必須考慮到資質(zhì)承繼等操作的問題。所以，對湖南建工集團總公司的母公司管理職能和具體生產(chǎn)職 能分離。 建筑行業(yè)的特殊性。 從圖 43可以看出，集團所經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團所處的戰(zhàn)略地位、資源相 關(guān)性和發(fā)展階段的不同，所采取的管理控制模式也是不同的。 4． 1湖南建工集團新型母子公司管理控制模式的選擇 4． 1． 1三種母子公司管控模式的比較 在行政管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)控制型三種管控模式下，母公司對子公司 集分權(quán)不同，行政管理型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型處 于中間狀態(tài)。這就使得一些子公司不將注意力集中在一些 關(guān)鍵指標，而是一些易于完成的指標，導(dǎo)致集團母公司考核目標的異化，也使集 團制定的整體戰(zhàn)略目標難以完成。湖南建工集團是一個具有五十多年歷史 的國有大型企業(yè)，歷史包袱沉重，遺留問題較多，主要表現(xiàn)在人員負擔重、社保 未理順、歷史債務(wù)未處理等方面，企業(yè)不堪重負。 2021年初，湖南省國資委再次下發(fā)文件，要求各省屬監(jiān)管企業(yè)對發(fā) 展戰(zhàn)略規(guī)劃進行重新評估，進行調(diào)整，并展開下個中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工 作。 3． 2湖南建工集團現(xiàn)行管理控制模式存在的主要問題 3． 2． 1集團組織架構(gòu)方面的問題 湖南建工集團母子公司監(jiān)管模式產(chǎn)生的歷史和原因，導(dǎo)致母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān) 系不明，定位不清，同業(yè)競爭現(xiàn)象嚴重。 1994年，被湖南省人民政府授權(quán)經(jīng)營管理所屬企業(yè)單位國有資產(chǎn)。這 是湖南建工集團母公司的前身。 3． 1． 2湖南建 工集團現(xiàn)行管控模式的主要特點 l、集團的組織架構(gòu)。屬于典型的先有“兒子 ，后 有“老子’’的集團公司。這 對湖南建工集團的長遠發(fā) 展而言，是十分不利的。 3． 2． 3績效 管理方面的問題 每年年初，湖南建工集團母公司為各子公司制訂了一系列的考核指標，如 財務(wù)目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)指標、質(zhì)量安全目標、企業(yè)文化建設(shè)目標、社會責任 目標等，并設(shè)計了一套指標完成情況考核辦法，為每個指標確定一個分值，對各 子公司超額完成這些指標的可以進行