【正文】 08． 97億元，年均增長(zhǎng)率達(dá)到 32． 02％。 這幾個(gè)問(wèn)題的存在，既有歷史的原因，也與湖南建工集團(tuán)作為一個(gè)國(guó)有老企 業(yè)的屬性和我國(guó)投融資體制密切相關(guān)。 由于考核指標(biāo)過(guò)多過(guò)細(xì)，集團(tuán)在一些關(guān)鍵指標(biāo) (如利潤(rùn)、主營(yíng)收入、凈資 產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo) )的考核的權(quán)重就大大降低了。集團(tuán)的管理控制體現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制管理模式， 與外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不適；集團(tuán)母公司戰(zhàn)略管理不到位，日常管理越位，不能發(fā) 揮集團(tuán)的整體效益。同時(shí)，由于集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的對(duì)外投資和融資安 排嚴(yán)格監(jiān)管，集團(tuán)各子公司對(duì)于自行想辦法加大融資安排力度、向產(chǎn)業(yè)鏈上游推 進(jìn)，向盈利水平高的投資施工總承包項(xiàng)目進(jìn)軍，實(shí)施公司整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和升級(jí)， 積極性和動(dòng)力均存在不足的方面。 近十幾年來(lái)，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)始終保持著快速良好的發(fā)展 態(tài)勢(shì)。在這種宏觀經(jīng)濟(jì)形 勢(shì)下，近幾年來(lái)，湖南建工集團(tuán)取得了一定的發(fā)展，新簽 合同額的年均增長(zhǎng)速度 達(dá)到 32． 02％。自 2021年以來(lái)，中國(guó)建筑第 五工程局有限公司 6年間新 簽合同額年均增長(zhǎng)達(dá)到 52％，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)達(dá)到 36％，利潤(rùn)總額年均增 長(zhǎng)達(dá)到了 7396，分別增長(zhǎng)了 12 倍、 6倍和 26倍 H引。這其中 差距的原因是多方面的，但這與湖南建工集團(tuán)目前的行政管理型管控模式有很大 關(guān)聯(lián)。各種管控模式的集分權(quán)主要表現(xiàn)在集團(tuán)的組織架構(gòu)、核心管理流程、 對(duì)子公司業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)等方面，每種管控模式下的控制體系和內(nèi)容也各不相同。 對(duì)于戰(zhàn)略管理型管控模式而言，在組織架構(gòu)方面，主要表現(xiàn)在這個(gè)方面：母 公司尊重子公司獨(dú)立法人地位，通過(guò)董事會(huì)保持對(duì)子公司一定的控制權(quán)；母公司 作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心；母公司一般采取控股型組織結(jié)構(gòu)。在核心管理流程方面：子 公司的戰(zhàn)略計(jì)劃只需在母公司備案。每個(gè)坐標(biāo)系中， 有九個(gè)方格，分別對(duì)應(yīng)不同發(fā)展階段和資源相關(guān)度下適合的管理控制模式。 由于各企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo) 準(zhǔn)”或“萬(wàn)能 的模式，也沒(méi)有最佳的模式，只有最適合 自己的模式，而且它們 還必將隨外界因素的變化而不斷調(diào)整。這兩家 公司與集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。集團(tuán)一、二公司的歷史雖然比不上三、四、五、 六工程公司和工業(yè)設(shè)備安裝公司，但與集團(tuán)總公司作為施工企業(yè)的企業(yè)也相差不 多。集團(tuán)總部掌控的資源與下屬公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)程 度比較高。在我國(guó)建國(guó)初期，國(guó)家各部委、各省市為滿足本部 門、本地區(qū)基本建設(shè)和對(duì)外援助的需要，組建了大量的建筑施工企業(yè)。各省市建工集團(tuán)也類似。 從以上幾個(gè)方面分析，湖南建工集團(tuán)下屬三、四、五、六公司和安裝公司的 主業(yè)都是建筑和設(shè)備安裝，都屬于集團(tuán)當(dāng)前和未來(lái)的核心和支柱業(yè)務(wù)，因此，適 用于戰(zhàn)略核心地位坐標(biāo)系那個(gè)模型；同時(shí)，集團(tuán)所屬單位是集團(tuán)發(fā)展上下游的房 地產(chǎn)開發(fā)、工程物流、商品混凝土、設(shè)備租賃等多元化產(chǎn)業(yè)的支撐平臺(tái)，因此， 協(xié)同效益很大，相關(guān)性高。 為反映產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部的定位，突出戰(zhàn)略管理、投融資管理和財(cái)務(wù)管理職能， 并據(jù)此對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 首先，要推進(jìn)公司制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)。 第二步，才能對(duì)湖南建工集團(tuán)總公司實(shí)施職能分離。這兩種模式都可以形成母子公司的 關(guān)系。我國(guó)建筑企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包、 勞務(wù)分包三個(gè)序列，各個(gè)序列有不同的專業(yè)類別和級(jí)別，建筑企業(yè)須先行獲取較 低資質(zhì)并經(jīng)過(guò)一定時(shí)間后，方可累進(jìn)獲得更高級(jí)資質(zhì)。 根據(jù)國(guó)家建設(shè)部《關(guān)于建設(shè)工程企業(yè)發(fā)生改制、重組、分立等情況資質(zhì)核定 有關(guān)問(wèn)題的通知》 (建市 [2021]229號(hào) )規(guī)定，分立設(shè)立的新企業(yè)應(yīng)當(dāng)提交原企 業(yè)關(guān)于代表工程業(yè)績(jī)、法律責(zé)任承繼或分割情況的說(shuō)明材料；若分立后的兩家新 企業(yè) 分別申請(qǐng)?jiān)髽I(yè)的同一項(xiàng)資質(zhì)類別，則應(yīng)當(dāng)分別提供相應(yīng)的代表工程業(yè)績(jī)。目前，湖南建工集團(tuán)總公司主項(xiàng)資質(zhì)為房屋建筑總承包特級(jí)，其他輔 助十項(xiàng)資質(zhì)為公路工程總承包、水利水電施工總承包、機(jī)電安裝工程總承包等均 為一級(jí)。因此，如果湖南建工集團(tuán)總 公司直接將其主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)、人員等投資設(shè)立湖南建工有限責(zé)任公司。 調(diào)整到位后，湖南建工集團(tuán)的組織架構(gòu)如圖 47調(diào)整后湖南建工集團(tuán)組織 架構(gòu)圖。母公司的治理結(jié)構(gòu)主要有三個(gè)方面：一是黨委會(huì)，一是經(jīng)理辦公 會(huì)，另一個(gè)是湖南省政府派駐的監(jiān)事會(huì) (如圖 31：湖南建工集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) )。 第二步，完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)，規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作。在集團(tuán)母公司董事會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù) 算委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和薪酬考核委員會(huì)?？紤]到 湖南建工集團(tuán)規(guī)模較大，監(jiān)事會(huì)成員為 79人。不進(jìn)入董事會(huì)的黨委會(huì)成員兼任監(jiān)事。通過(guò)以上措施，建立健全湖南建工 集團(tuán)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。使各子公司更明確地感受到母公司存在的 價(jià)值，增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和各子公司的歸屬感。 在對(duì)湖南建工集團(tuán)母子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化，完善法人治理結(jié)構(gòu)后，與以前 的行政管理型管理控 制模式相比，優(yōu)勢(shì)在于： 使所有者職能到位，使企業(yè)目標(biāo)集中于追求經(jīng)濟(jì)效益； 充分發(fā)揮母子公司董事會(huì)的作用，提升董事會(huì)的獨(dú)立性，減少政府主管 部門的干預(yù)，增強(qiáng)董事會(huì)決策的專業(yè)性和科學(xué)性，提高決策水平和決策質(zhì)量； 對(duì)公司董事會(huì)和經(jīng)理層行使有效監(jiān)督，防止董事、經(jīng)理層獨(dú)斷專行，在 集團(tuán)內(nèi)部形成相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，避免內(nèi)部人控制，保護(hù)公司債權(quán)人權(quán)益 和股東投資權(quán)益。各子公司為了能獲得較高考核得分，往往在一些關(guān)鍵指標(biāo)無(wú)法完成 的情 況下，加大對(duì)一些非關(guān)鍵指標(biāo)的投入。 5． 1制訂和完善湖南建工集 團(tuán)核心流程管理 在集團(tuán)最基本的核心管理流程，戰(zhàn)略管理流程、預(yù)算管理流程、人力資源管 理流程和投資管理流程中，湖南建工集團(tuán)沒(méi)有制定一系列完整和科學(xué)的制度。 5． 1． 1制訂湖南建工集團(tuán)戰(zhàn)略管理流程 (一 )戰(zhàn)略管理的意義 (1)由于在企業(yè)戰(zhàn)略中確定了企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的總體目標(biāo)和企業(yè)資源的 分配，使企業(yè)的成員都能了解自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)，從而可以激勵(lì)他 們積極主動(dòng)地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。 (二 )湖南建工戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 近年，戰(zhàn)略管理職能在湖南建工受到越來(lái)越多的重視，提出了“創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、 升級(jí)”的戰(zhàn)略思路。針對(duì)目前戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題，近期完善戰(zhàn)略管理體 系的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理職能，并推動(dòng)湖南建工整體的戰(zhàn)略價(jià) 值實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)調(diào)整和協(xié)同發(fā)展，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集 團(tuán)資源配置和以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)。 (1)通過(guò)流程梳理，建立管理與業(yè)務(wù)之間的信息共享機(jī)制，明確計(jì)劃預(yù)算 編制流程中的責(zé)任劃分，增加業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃預(yù)算管理中的參與度，保障計(jì)劃預(yù) 算準(zhǔn)確性。 (4)預(yù)算編制以集團(tuán)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，并接受集團(tuán)戰(zhàn)略的指引。戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、資金預(yù)算、人力資源計(jì)劃等方面結(jié)合不夠緊密，投資 決策戰(zhàn)略導(dǎo)向性有待提高，投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資源匹配、人員配備和相應(yīng)的投資效 益應(yīng)有保障計(jì)劃缺乏。 戰(zhàn)略整合期，集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦，需要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先級(jí)， 同時(shí)注意降低集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，將戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計(jì)劃和投資決策緊密結(jié)合，綜合考 慮未來(lái)投資規(guī)劃的方向、收益價(jià)值和相應(yīng)的資源配置。 湖南建工集團(tuán)總部設(shè)立經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部，主要職能是協(xié)調(diào)集團(tuán)各子公司承接大項(xiàng) 目。這是根據(jù)目前的 發(fā)展水平確定的，隨著不斷發(fā)展，指標(biāo)還會(huì)調(diào)整。 ①經(jīng)營(yíng)信息的整合。對(duì)大業(yè)主大項(xiàng)目施工和履約中的重大信息，各單位也要按 規(guī)定及時(shí)上報(bào)，湖南建工控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部成為這項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的信息中心，及 時(shí)處理交流有關(guān)信息，在集團(tuán)總部形成統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)，方便各子公司共同使用和查 詢。集 團(tuán)總部對(duì)大業(yè)主大項(xiàng)目在市場(chǎng)營(yíng)銷、商務(wù)活動(dòng)、 項(xiàng)目施工、結(jié)算清場(chǎng)等幾個(gè)環(huán)節(jié)的管理流程做出統(tǒng)一規(guī)定。包括集團(tuán)內(nèi)單位在集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)下配合投標(biāo)，在集團(tuán) 總部的安排下與大業(yè)主總部部門和各項(xiàng)目公司進(jìn)行統(tǒng)一對(duì)接等。不出現(xiàn)內(nèi)部各單位各報(bào)各的 價(jià)，各開各的條件。在一些優(yōu)質(zhì)的 大業(yè)主的連續(xù)項(xiàng)目上，嘗試打破行政管理關(guān)系，對(duì)管理人員、勞務(wù)隊(duì)伍、分供商 隊(duì)伍等社會(huì)資源進(jìn)行統(tǒng)一管理，協(xié)調(diào)使用。 三是列入大業(yè)主的項(xiàng)目要成為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)良項(xiàng)目經(jīng)理為代表的專業(yè)技術(shù)管理人 才的平臺(tái)，不允許出現(xiàn)虧損項(xiàng)目，不能出現(xiàn)重大質(zhì)量安全工期等影響下個(gè)工程承 接的問(wèn)題。為了更科學(xué)地反映各子公司和事業(yè)部的生產(chǎn)效率、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和盈利狀況， 應(yīng)該對(duì)有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，重新評(píng)估設(shè)定湖南建工集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)。對(duì)業(yè)主進(jìn)行分類管理，對(duì)主要的業(yè)主實(shí)行重點(diǎn)管理，在他們身上投入 更多的人力、物力和財(cái)力，從他們身上創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流入量和利潤(rùn)。引導(dǎo)各事業(yè)部和子 公司由關(guān)注項(xiàng)目數(shù)量和承接合同額總量轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注平 均合同額的大小，提高集團(tuán)各子公司的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。 重視盈利水平，引入產(chǎn)值利潤(rùn)率。在對(duì)各事業(yè)部和下屬子公司進(jìn) 行考核時(shí)，如果只注重利潤(rùn)總額，而不去關(guān)注各事業(yè)部或子公司占用的資產(chǎn)規(guī)模， 對(duì)各子公司來(lái)說(shuō)，是不公平的。不過(guò)，這是建立在集團(tuán)內(nèi)部的橫向，即各 事業(yè)部和子公司之間比較，和縱向比較，即各事業(yè)部和子公司歷年來(lái)數(shù)據(jù)比較的 基礎(chǔ)上，這就存在一定的局限性，與整個(gè)社會(huì)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生脫節(jié)，集團(tuán)在 整個(gè)省內(nèi)外市場(chǎng)中份額情況無(wú)法得知，也就是說(shuō)這種比較方式，使湖南建工集團(tuán) 不知道主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展情況，也不知道集團(tuán)在整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕的占有率是擴(kuò) 大了還是縮小了。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)就核心流程開展流程優(yōu)化工作，并需要持續(xù)改進(jìn)； 績(jī)效管理的改善應(yīng)從健全企業(yè)的組織體系、合理的設(shè) 置崗位著手，明確崗位職能 和崗位要求，建立一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，制定以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo) 向的績(jī)效計(jì)劃，改進(jìn)績(jī)效考核和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)。組織架構(gòu)需要通過(guò)調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)使集團(tuán)總部和下屬公司的各項(xiàng)功能 和主要職能予以具體落實(shí)，以支持集團(tuán)管理控制的有效實(shí)現(xiàn)。