【正文】 董事任期由 公司章程 規(guī)定 ，但 每屆任期不得超過(guò)3 年。 根據(jù)我國(guó)《公司法》的規(guī)定，有限責(zé)任公司董事的任職資格與股份有限責(zé)任公司董事，以及公司制企業(yè)監(jiān)事、高級(jí)管理人員的任職資格相同， 對(duì)于有下列情形之一的，不得擔(dān)任公司的董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員 ： ① 無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力； ② 因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或 者破壞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿 未逾 5 年 ，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿 未逾 5 年 ； ③ 擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)破產(chǎn)負(fù)有 個(gè)人責(zé)任 的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾 3 年； ④ 擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾 3 年； ⑤ 個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償。 損方案。 機(jī)構(gòu) 根據(jù)各國(guó)公司法的規(guī)定，公司必須設(shè)立董事會(huì)（小規(guī)模的有限責(zé)任公司必須設(shè)董事） （三）董事會(huì)會(huì)議 （熟悉） 董事會(huì)會(huì)議有定期會(huì)議與臨時(shí)會(huì)議兩種形式。 第四節(jié) 董事會(huì) 一、董事會(huì)制度 （一）董事會(huì)的地位（掌握） 在公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，董事會(huì)已不再單純是股東大會(huì)決議的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，而是兼有進(jìn)行 一般經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行股東大會(huì)重要決策 的雙重職能。 （ 2）股東出席會(huì)議 股東可以委托代理人出席股東大會(huì) 會(huì)議。我國(guó)公司法規(guī)定，公司的發(fā)起人、股東在公司成立后，抽逃其出資的，由公司登記機(jī)關(guān)責(zé)令改正，處以所抽逃出資金額 5%以上、 15%以下 的罰款。即按投入公司的資本額享有所有者的 資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者 等權(quán)利。經(jīng)營(yíng)人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代表人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，在董事會(huì)授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)營(yíng)人員有權(quán)決策，他人不能隨意干涉。 ① 自知和自信； ② 意志和膽識(shí)； ③ 寬容和忍耐； ④ 開放和追求。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財(cái)產(chǎn)最終歸誰(shuí)所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財(cái)產(chǎn)由誰(shuí)占有、使用和處分。 （掌握）股權(quán)的主要權(quán)限： ① 對(duì)股票或其他股份憑證的 所有權(quán)和處分權(quán)（饋贈(zèng)、轉(zhuǎn)讓、抵押等）； ② 對(duì)公司決策的參與權(quán)（通過(guò)股東大會(huì)或董事會(huì)）； ③ 對(duì)公司收益參與分配的權(quán)利（包括股息紅利，剩余財(cái)產(chǎn)分配）。 弊端：以黨代政、黨政不分、權(quán)責(zé)分離 （三） “革命委員會(huì) ”制（ 19661976 年） （四）黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的恢復(fù)與改革 1978 年，中共中央明確提出建立和健全黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)分工負(fù)責(zé)制，規(guī)定黨委行使決策權(quán)，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理權(quán)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)的基本要求是 及時(shí)、準(zhǔn)確、全面和經(jīng)濟(jì) 。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度也是以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力為中心內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)為 主要職能的一系列制度安排或制度設(shè)置。 （ 3）用給定的樂(lè)觀系數(shù) α和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值； 20 / 149 方案 min max 加權(quán)平均值（ α＝ ） Ⅰ 20 50 20＋ 50＝ Ⅱ 0 70 0＋ 70＝ Ⅲ － 20 100 （－ 20） ＋ 100＝ 70 （ 4）取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。 企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。 二、定量決策方法 定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。定性決策方法主要有： 頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)和淘汰法。 現(xiàn)代組織中個(gè)人決策逐漸 被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。 ：找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。 （二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式 在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。生命周期組合矩陣（阿瑟 ② 瘦狗區(qū)。 具體包括 無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。 ④ 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)。例如 APPLE （ 2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有一定的知名度和美譽(yù)度。 分析法 SWOT 分析法是評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（ Strength）和劣勢(shì)（ Weakness）及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（ Opportunity）和威脅（ Threat）的分析方法。 企業(yè)結(jié)構(gòu) 即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。這一階段的行業(yè)就是所謂的 “夕陽(yáng)行業(yè) ” （二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 五種競(jìng)爭(zhēng)力量（掌握）： 新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品或服務(wù)的威脅、購(gòu)買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力 。 （ 1）戰(zhàn)略要素 從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā)，戰(zhàn)略管理的對(duì)象包括 業(yè)務(wù)組合、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同優(yōu)勢(shì) ，以及四類關(guān)鍵戰(zhàn)略要素之間 的關(guān)系及變化 （ 2）戰(zhàn)略管理模式 影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的各因素及其相互關(guān)系，涉及外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務(wù)部門 （ 3）戰(zhàn)略管理過(guò)程 從戰(zhàn)略管理過(guò)程出發(fā)，戰(zhàn)略管理對(duì)象包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略控制 （ 4）戰(zhàn)略問(wèn)題涉及的范圍 內(nèi)部與外部 二、宏觀環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：是指一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水平。主要表現(xiàn)為替代品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的限制。整合集成將組織內(nèi)部各要素有效集合，能提升核心能力的整體效果。此時(shí)企業(yè)可以采取 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 ② 劣勢(shì) 機(jī)會(huì)（ WO）戰(zhàn)略 可以采取 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 ，改變不利條件，有效利用外部市場(chǎng)機(jī)會(huì) ③ 劣勢(shì) 威脅（ WT）戰(zhàn)略 WT 組合是 最不理想的內(nèi)外部因素的結(jié)合狀況 。 （ 3）產(chǎn)品創(chuàng)新。 縱向一體化戰(zhàn)略 是集中經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。 在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。 ③ 幼童區(qū)。具體包括： 投資收益分析法和資金流分析（資金需求與來(lái)源）。 這種模式比較適合于 復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè) 型 該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和 戰(zhàn)略 型 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生 對(duì)管理者的要求較高，需要正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨? （三）戰(zhàn)略實(shí)施流程（掌握） 企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要發(fā)生怎樣的變化才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。前饋控制的具體方法有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本以及責(zé)任中心等。 確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的 前 提 。 （二）德爾菲法（掌握） 由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。 運(yùn)用線性規(guī) 劃建立數(shù)學(xué)模型的 步驟 是：（ 1）確定影響目標(biāo)的變量；（ 2）列出目標(biāo)函數(shù)方程；（ 3）找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；（ 4）找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 決策收益表法又稱決策損益矩陣。 （ 大中取小法 ） 后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。 。 （二） “經(jīng)理制 ”領(lǐng)導(dǎo) 工 業(yè)革命后。 1986 年，要求在全民所有制工業(yè)企業(yè)中全面推行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。 24 / 149 （三）公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的兩次分離（熟悉） 公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩次分離。經(jīng)營(yíng)權(quán)不包括收益權(quán)，而且經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般來(lái)說(shuō)經(jīng)理無(wú)權(quán)自行處理公司資產(chǎn)。 注意：股票獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)金的替代形式，其不同之處在于，其激勵(lì)動(dòng)力來(lái)自未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益；股票期權(quán)是一種比較復(fù)雜的長(zhǎng)期激勵(lì)形式。 發(fā)起人股東的特點(diǎn)： 第一，對(duì)公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任。 有限責(zé)任 除無(wú)限公司股東、兩合公司（ 注：兩合公司是指由 1 人以上的無(wú)限責(zé)任股東與 1人以上的有限責(zé)任股東組成的公司，其中無(wú)限責(zé)任股東對(duì)公司債務(wù)負(fù)連帶無(wú)限清償責(zé)任，有限責(zé)任股東則以其出資額為限對(duì)公債務(wù)負(fù)有限清償責(zé)任）的無(wú)限責(zé)任股東外，公司股東均對(duì)公司（債務(wù)）承擔(dān)有限責(zé)任。 首次會(huì)議 是指公司成立后召集的第一次股東會(huì)議。但是，公司持有的本公司股份沒(méi)有表決權(quán)。 （或者副董事長(zhǎng)、半數(shù)以上董事推選一名董事召集和主持，開會(huì)十日前通知所有董事） （掌握） 董事會(huì)決議的表決實(shí)行兩個(gè)原則： 董事會(huì)擬訂方案，由股東大會(huì)做出特別決議。 有限責(zé)任公司董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，其職權(quán)與前述董事會(huì)的職權(quán)相同。 就董事的具體義務(wù)而言，股份有限公司董事與有限責(zé)任公司董事均可作如下概括： 忠實(shí)義務(wù)和注意義務(wù) 。董事會(huì)的表決實(shí)行 “一人一票 ”制。有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員為 3—13 人 。 ，執(zhí)行股東會(huì)的決議。作為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會(huì)對(duì)內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務(wù)，對(duì)外代表公司進(jìn)行交易活動(dòng)，實(shí)施法律行為。 根據(jù)《公司法》規(guī)定，股份有限公司股東大會(huì)職權(quán)適用于有限責(zé)任公司股東會(huì)職權(quán)的規(guī)定。 （ 2）不履行繳納出資義務(wù)的責(zé)任。我國(guó)公司法規(guī)定，設(shè)立股份公司，其 發(fā)起人必須一半以上在中國(guó)有住所 。股東作為所 有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會(huì)的人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利。 。公司法人擁有法人資產(chǎn)，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán) 。 與企業(yè)高層次集體領(lǐng)導(dǎo)形成一致的是，大批 “智囊團(tuán) ”、 “思想庫(kù) ”應(yīng)運(yùn)而生。 （三）執(zhí)行系統(tǒng) 企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)的任務(wù)是履行并落實(shí)戰(zhàn)略決策和行動(dòng)方案，因此，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)直線部門和職能部門及其主管人員構(gòu)成了執(zhí)行系統(tǒng)的主體。對(duì)應(yīng)的方案 Ⅱ 即為用最小后悔原則選取的方案。 （ 小中取大法 ） 決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定每個(gè)方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再?gòu)母鞣桨傅淖钚≈抵腥∽畲笳邔?duì)應(yīng)的方案。Q） ＝（ P－ v） 但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策影響因素（熟悉） 營(yíng)決策：過(guò)去的決策對(duì)目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。 第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程 一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策概述 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策包含以下內(nèi)容： ① 決策要有明確的目標(biāo)； ② 決策要有多個(gè)可行方案供選擇； ③ 決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。戰(zhàn)略控制過(guò)程可以分為四個(gè)步驟（掌握），即 制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾正措施 。 （四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案 （五）評(píng)價(jià)和確定戰(zhàn)略方案 企業(yè)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的目的是確定各個(gè)戰(zhàn)略方案的 有效性 。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。 （ 1）組合分 析法（重點(diǎn)） 波士頓公司的市場(chǎng)份額 —市場(chǎng)增長(zhǎng)率矩陣是最重要的組合分析方法 ，即 BCG 矩陣法。 了解實(shí)現(xiàn)相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的方法：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等（出題點(diǎn)） （ 2）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 （ 2）沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略。 （ 3）有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。 主體活動(dòng)分為 原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù) 五種活動(dòng)。 爭(zhēng)。消費(fèi)者收入水平和支出模式：支出模式取決于收入水平 （五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析 包括社會(huì)科技水平（是構(gòu)成科技環(huán)境的首要因素）、社會(huì)科技力量、科技體制、國(guó)家的科技政策與科技立法。1/150 2021 年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師 _工商管理 _預(yù)習(xí)筆記 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 （一）企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的 長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性 的謀劃或方案。社會(huì)購(gòu)買力：一定時(shí)期內(nèi)社會(huì)各方面用于購(gòu)買產(chǎn)品的貨幣支付能力 （三）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。企業(yè)價(jià)值鏈由 主體活動(dòng)和輔助活動(dòng) 構(gòu)成。 （ 2）有較高的市場(chǎng)占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損。 （掌握） （ 1）在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。 10 / 149 企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件： ① 企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)； ② 企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起； ③ 企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)； ④ 企業(yè)能夠創(chuàng)建有競(jìng)爭(zhēng)能 力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。 具體包括 組合分析法、生命周期分析法和價(jià)值系統(tǒng)分析法 三種方法。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。一般可分為 盈利、服務(wù)、員工13/150 和社會(huì)責(zé)任 四個(gè)方面。 按照戰(zhàn)略控制權(quán)的歸屬 集中控制 集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由企業(yè)最高管理層掌握，對(duì)企業(yè)進(jìn)行總體考慮，關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效和基本的戰(zhàn)略方向 分散控制 分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部 按控制的階段性 反饋控制 反饋控制又稱事后控制 實(shí)時(shí)控制 實(shí)時(shí)控制又