【正文】 步驟： ? 總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上； ? 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否 有高績效員工或低績效員工； ? 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)； ? 對(duì)人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。 績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報(bào)拉開差距。 但是，我們建議在某公司實(shí)施績效管理的初期，讓員工進(jìn)行書面的自我評(píng)估會(huì)更有效地讓員工準(zhǔn)備年終評(píng)估。 2. 績效目標(biāo)的評(píng)分方式 某公司在績效目標(biāo)的評(píng)分方式上采用 10分制。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工、維持好的表現(xiàn)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。對(duì)于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵(lì)及改進(jìn)績效的作用。經(jīng)理溝通的重點(diǎn)是： ? 解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)某公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn) ? 溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo) (如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等 ) ? 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域 ? 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題 ? 檢查員工對(duì)部門和某公司目標(biāo)的理解程度 部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會(huì) 直接主管與下屬員工共同 制定員工個(gè)人目標(biāo) 資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn) 步驟 1 步驟 3 ? 直接主管與下屬員工進(jìn)行一對(duì)一談話，對(duì)下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績 /發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí) ? 公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。部門均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)： ? 高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定 ? 目標(biāo)是否在各個(gè)部門負(fù)責(zé)人充分參 與、分析與討論下制定的 ? 公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理 ? 高層與每個(gè)部門負(fù)責(zé)人之間是否對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí) ? 高層是否給予合理的資源配置 ? 是否有相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 ? 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案 ? 高層和各部門是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整 第三部分：個(gè)人績效指標(biāo)的制定 一、 什么是個(gè)人績效 考評(píng)者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。高層對(duì)部門的均衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。 回答的主要問題是企 業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。這一步驟的重點(diǎn)是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。具體如下圖所示： 績效管理體系操作指南 流程一：績效目標(biāo)計(jì)劃的制定 第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定 第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定 第三部分：個(gè)人績效目標(biāo)的制定 第一部分：公司均衡計(jì) 分卡的制定 一、 某公司確定公司目標(biāo)的目的 在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工傳達(dá)某公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和某公司所遵循的價(jià)值觀，使所有員工對(duì)某公司的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。 類別 績效管理周期 業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期 銷售類 1 年 1 月 非銷售類 1 年 1 季度 五、 績效管理中各方的職責(zé) 某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完成的管理。 步驟 3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo) 根據(jù)董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析 為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。如銷售額、利潤、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等。 步驟 2：高層制定一級(jí)部門目標(biāo)并討論跨部門的影響 高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施某公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。 緯度 關(guān)鍵 領(lǐng)域 關(guān)鍵 指標(biāo) 部門 A 部門 B 部門 C 部門 … N 財(cái)務(wù) 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 客戶 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 內(nèi)部流程 協(xié)助 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 戰(zhàn)略能力 協(xié)助 主導(dǎo) 協(xié)助 協(xié)助 確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要前提條件是各個(gè)部門明確其職責(zé)。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對(duì)于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及直接上級(jí)各留存一份。 在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。銷售類職位每月進(jìn)行評(píng)估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評(píng)估。主管和下屬在《業(yè) 績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的 改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。經(jīng)理和員工一起也對(duì)員工的業(yè)績完成情況、發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 績效考核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參考依據(jù)。因此，績效管理體系在一定程度上是對(duì)管理團(tuán)隊(duì) 水平的檢驗(yàn)。 步驟： ? 分析本年度員工績效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求； ? 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計(jì)劃； ? 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評(píng)估過程 中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。某公司可以根據(jù)業(yè)績評(píng)估的實(shí)際結(jié)果，對(duì)連 續(xù)不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工按照比例進(jìn)行淘汰。在這個(gè)階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。這個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。在某公司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評(píng)估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評(píng) 估的結(jié)果可與月度 /季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。不同的崗位或員工有不 同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評(píng)估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 公司管理層對(duì)需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門明確它們對(duì)戰(zhàn)略 實(shí)施的支持點(diǎn)。均衡計(jì)分卡幫助公司簡潔明了地 向員工溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面。 高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對(duì)行業(yè)的深入分析。所有員工在 12 月下旬進(jìn)行年度評(píng)估和次年度績效計(jì)劃。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過 提高員工的業(yè)績實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。在整個(gè)年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 步驟 4：各部門分解部門績效指標(biāo) 各部門根據(jù)部門的均衡計(jì)分卡分解本部門的績 效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。被考評(píng)者在每年年初，與其考評(píng)者共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工 4 至 8 個(gè)年度績效目標(biāo)和 1 至 2 個(gè)發(fā)展目標(biāo)。 ? 時(shí)限性原則 ：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限性的。 經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理 (或指定負(fù)責(zé)人 )的確證。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。 ? 反饋： 是幫助員工了解他們的行為對(duì)某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。 ? 建設(shè)型反饋 ：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。 收集數(shù)據(jù)，回顧期中評(píng)估記錄和相關(guān)信息 個(gè)人業(yè)績評(píng)估歸檔 步驟 1 步驟 2 步驟 3 ? 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì) ? 回顧年中評(píng)估記錄及其他信息 ? 對(duì)員工的業(yè)績做出初評(píng) 步 驟 結(jié) 果 主管與員工進(jìn)行 評(píng)估對(duì)話 步驟 4 ? 主管與員工進(jìn)行績效評(píng)估對(duì)話，并對(duì)員工完成情況達(dá)成共識(shí) ? 主管根據(jù)對(duì)話對(duì)業(yè)績評(píng)估做出必要調(diào)整 ? 如主管與員工有分歧，部門經(jīng)理和 /或 人力資源部應(yīng)跟進(jìn) ? 人力資源部對(duì)各個(gè)部門的業(yè)績評(píng)估結(jié)果審閱并做出必要修正 ? 人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人業(yè)績評(píng)估及對(duì)話結(jié)果 ? 員工完成自我評(píng)估 ? 員工對(duì)一年的工作成果進(jìn)行自我評(píng)定 十分制的具 體參考標(biāo)準(zhǔn)為： 分?jǐn)?shù) 定義 1 在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作 嚴(yán)重缺乏專業(yè)和工作技能 2 3 4 5 6 工作表現(xiàn)需要改善 只是部分達(dá)到先前約定的目標(biāo) 缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能 需要安排周密的指示和引導(dǎo) 7 表現(xiàn)能達(dá)到工作要求 基本具備某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能 時(shí)常需要指示和引導(dǎo) 8 在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求 顯示出在某一崗位上一個(gè)完全有經(jīng)驗(yàn)的員工 /經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出 需要一些指示和引 導(dǎo) 9 在多方面表現(xiàn)均遠(yuǎn)超過工作要求 顯示出很強(qiáng)的專業(yè)水準(zhǔn)和工作技能 只是偶而需要指示和引導(dǎo) 時(shí)常能夠預(yù)期到變更并且做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng) 10 3. 績效得分的計(jì)算 在某公司，每個(gè)員工獲得多少獎(jiǎng)金由三個(gè)因素決定： ? 公司獎(jiǎng)金總額 ? 部門績效獎(jiǎng)金總額（根據(jù)部門績效和公司獎(jiǎng)金總額確定） ? 個(gè)人績效完成情況 操作的方法是：首先將公司獎(jiǎng)金總額按部門績效分到部門，然后根據(jù)部門內(nèi)員工績效將部門獎(jiǎng)金總額分到員工。 3. 如何進(jìn)行評(píng)估面談 員工和經(jīng)理召開一對(duì)一會(huì)議評(píng)估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎(jiǎng)金分配及是否調(diào)薪的原因。經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 人員配置 績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的核心內(nèi)容是回報(bào)員工對(duì)某公司作出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)來更為有效地向員工 溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵(lì)的，使員工對(duì)某公司 /部門 /團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更為關(guān)注，為員工對(duì)下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧 整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和期中評(píng)審記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設(shè)定的目標(biāo)。人力資源部在評(píng)估流程開始時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，幫助部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。輔導(dǎo)一般采用正式會(huì)談的方式。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并得到上級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。 選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過