【正文】 練習(xí)和運(yùn)用。我在組織中的工作其實大部分就是做決策，那么決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻(xiàn)的有效性。這是一個泛概念。他們并不是先做計劃，而是先去了解自己的時間都花在了哪里，然后盡可能地管理好自己的時間，把時間用在最能產(chǎn)生效率的重要的事情上?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記7彼得個人認(rèn)為，一線管理者的難處和重點應(yīng)該在于角色的把握和轉(zhuǎn)變上，其實在不同的組織文化中，對于一線管理者的期望和定位有很大差異。記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間時間對管理者的壓力在時間管理之前，管理者一定要認(rèn)識到，時間對于他是有壓力，他并不是隨時可以控制時間，甚至沒有太多自己的時間。創(chuàng)新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。我們需要學(xué)會建立這么一種組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。但是閱讀了大部分內(nèi)容以后，我發(fā)現(xiàn)其實不必要關(guān)心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。（三）加大執(zhí)行力建設(shè)的責(zé)任追究力度廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執(zhí)行理念，使企業(yè)每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實處。培養(yǎng)有效決策的能力德魯克在書中闡述，管理者的角色復(fù)雜、任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。部門的組織任務(wù)還在于使其成員的缺點最好能相抵消，這其中包括了發(fā)揮自己的長處、用領(lǐng)導(dǎo)的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。聚焦有效的管理，永遠(yuǎn)集中在少數(shù)領(lǐng)域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德魯克認(rèn)為有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。善于利用有限的時間相較于人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會區(qū)分例常事件和例外事件，學(xué)會制定原則、政策、制度或規(guī)程，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的例常事件。，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實現(xiàn)組織利益的最大化。德魯克先生提出用人之長的四個原則：第一是職位設(shè)計的要求不能太高，要不是常人無法勝任的職位；第二是職位的要求要嚴(yán)格，但涵蓋要廣；第三是用人時，首先考慮這個人能做什么，而不是職位要求什么；第四用人之長，必須能夠容人之短。最后，要消除浪費(fèi)時間的活動，要找出浪費(fèi)時間的因素，要安排最能有效利用時間的人數(shù)，人太少和太多都會浪費(fèi)時間，而組織不健全，會議過多，也是浪費(fèi)時間的原因，此外，信息功能不健全，也是時間浪費(fèi)的重要原因。其次，要善于分配時間。因此，一個正常人，都應(yīng)該成為一個卓有成效的管理者。職位的要求往往會隨著情況而變動，甚至變動非常劇烈。二 要事優(yōu)先“卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他們知道在整個決策過程中，最費(fèi)時的不是決策本身，而是決策的推行。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。某醫(yī)院新任院長在召開第一次院務(wù)會議時，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。反過來說，一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是 高層管理人員，因為他能對整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。他們知道：要事第一。羅斯?？偨y(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部機(jī)構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。他們知道：要事第一。德魯克至今已出版超過30本書籍。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。她本人并沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長都沒當(dāng)過。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。以美國來說，當(dāng)前最迫切需要的，莫過于一項強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機(jī)構(gòu)、每一個計劃，都要視為是臨時性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來延長其有效期。決策的五個要素：要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。為什么美國總統(tǒng)發(fā)布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行。從個人角度我們應(yīng)該學(xué)會管理自己、管理生活，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者我們應(yīng)該學(xué)會管理他人、管理團(tuán)隊，所以無論生活還是工作都應(yīng)該成為一個卓有成效的管理者。三 著眼貢獻(xiàn)“有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點都在于有效地決策。誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運(yùn)用。事務(wù)輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。即每個人對組織的貢獻(xiàn)，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。這里我感觸最深的是授權(quán)，其實授權(quán)并不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責(zé)任人和承辦人不一致的情形。德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業(yè)價值的實現(xiàn)并樹立企業(yè)的價值觀、未來的人才儲備并培養(yǎng)企業(yè)自己的人才，幫助企業(yè)持續(xù)生存。管理的最高境界是“無為而治”，要達(dá)到這個境界，管理者就得學(xué)會激發(fā)被管理者進(jìn)行自我管理。比如杰克韋爾奇砍掉通用電氣的業(yè)務(wù)線，背負(fù)著巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟群眾路線保持一致，那么必然把車開到溝里去。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標(biāo)和指標(biāo)的過程和結(jié)果進(jìn)行整體評價和適當(dāng)獎懲，充分調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。但是資源本身具有一定的局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。那么我們從哪些方面來學(xué)會卓有成效呢，首先我們需要有一個認(rèn)識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。如何做到卓有成效：記錄時間的使用情況；記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的39?！竞冒?再次證明我們這邊人員的利用并沒有做的很好】，是組織不健全。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了。和今天許多掛著管理大師名頭的作者不同，彼得。東西，而不是你說的東西。那么，對于這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應(yīng)當(dāng)給予絕對的重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創(chuàng)造價值上?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記9花了一周多的時間拜讀了管理學(xué)科開創(chuàng)者德魯克的《卓有成效的管理者》這本書，大師級的管理學(xué)著作，確實非同凡響。通過這本《卓有成效的管理者》，我能系統(tǒng)地把之前學(xué)到的一些零散的內(nèi)容整合起來，初步在工作中進(jìn)行系統(tǒng)性地應(yīng)用。而我，屬于知識工作者，也屬于專業(yè)人員，如果我的工作是卓有成效的，那對企業(yè)的最終成果，必然能產(chǎn)生正向的關(guān)聯(lián)。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關(guān)系和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現(xiàn)自身的貢獻(xiàn)?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記8一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感觸。彼得德魯克是一位高產(chǎn)作家，一生著書立說39部，且?guī)缀醵汲蔀榱耸澜绻芾斫绲闹亓考墪充N書，每一部書都是觀點詳實，通俗易懂。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達(dá)了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。要事優(yōu)先：一段時間內(nèi)只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。最后想說的一點是我們總是計劃地很美好，目標(biāo)定得很具體，但落地執(zhí)行，卻一塌糊涂，最終只能是不了了之，黯然收場。（一）加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)的理論學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)企業(yè)各項管理制度和管理規(guī)定，準(zhǔn)確把握企業(yè)各項制度要求，并通過拓展學(xué)習(xí)《執(zhí)行重在到位、關(guān)鍵在于落實》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《執(zhí)行力是訓(xùn)練出來的》等理論書籍，使員工做到學(xué)習(xí)有心得、有體會、有效果。必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，因為只有當(dāng)所有工作都從自己的長處著眼，才能真正做到卓爾不群。做重要的事，而不是緊迫的事。進(jìn)一步細(xì)分，就是勞動生產(chǎn)率、組織效率和個人效率。作為啟源設(shè)計院下屬監(jiān)理公司的一名普通管理者，所面對的環(huán)境屬于知識密集型企業(yè)，管理的類型通常屬于通過知識做出決策，并管理促進(jìn)組織產(chǎn)生成果的知識工作者。、才干和貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。彼得要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。彼得通過閱讀彼得作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，合理分配時間，做事考慮輕重緩急；養(yǎng)成不急不躁的心理，顧全局，考慮長遠(yuǎn)利益；擁有有一顆包容心，讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅持有效決策，成為一名可以乘風(fēng)破浪的企業(yè)“舵手”，才是卓越之道。最后作為一名管理者要做好溝通、協(xié)作、向他人學(xué)習(xí)、幫助他人提高，使自己的貢獻(xiàn)加上他人的貢獻(xiàn)達(dá)到質(zhì)變，達(dá)到更有意義的改變。沒有時間是最可笑的借口，當(dāng)一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應(yīng)付各種事情。這樣做是正確的。發(fā)生的個別問題,只是一種表面現(xiàn)象。他們總是說：“我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任保衛(wèi)這項產(chǎn)品，使其行銷不墜。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。在戰(zhàn)時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。前任主任常自問： 我能為本所貢獻(xiàn)些什么？ 他認(rèn)為： 我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。我負(fù)責(zé)銷售部門。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內(nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機(jī)。(例如會計、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個大公司而是一群“個體小老板群被福特公司打敗的小老板。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關(guān)聯(lián)的人。而且因為管理者不必再浪費(fèi)時間來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。管理顧問會問： 你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計業(yè)務(wù)。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。要避免出現(xiàn)這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”?？傊挥薪?jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。但是大部分公司往往抱著另一種觀點。有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經(jīng)常性的問題。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。彼得?德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理