【正文】 公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。責(zé)任與職權(quán)明確。由于他會(huì)團(tuán)結(jié)人（用他周圍同志的說法是“會(huì)籠絡(luò)人”），工作力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時(shí)半夜入廠抽查夜班工人的勞動(dòng)紀(jì)律，白天花很多時(shí)間到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，看到有工人在工作時(shí)間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評(píng)，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎(jiǎng)金。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個(gè)職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發(fā)揮出自己潛能的單位。2008年和2009年，家樂?！皣?yán)格遵守”中國(guó)法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標(biāo)準(zhǔn)960元上。結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會(huì)，著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項(xiàng)計(jì)劃。但是理查德的主要業(yè)務(wù)來自私人晚會(huì)。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了。（5分）答題思路：從領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合材料，進(jìn)行分析。某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。我本人愿出1萬元。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡(jiǎn)到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)管理和質(zhì)量管理。注意，結(jié)合給定的材料。同時(shí)她也很不解：為什么我為社團(tuán)投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會(huì)對(duì)我有那些多的意見呢？請(qǐng)根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進(jìn)措施。王星云則覺得不少的部長(zhǎng)做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。問題：斯隆主要是針對(duì)什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？答：企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來的復(fù)雜管理問題。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能，對(duì)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。亞當(dāng)斯的公平理論。為了看見事物的整體。（3）計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)，并根據(jù)實(shí)際績(jī)效對(duì)不同執(zhí)行者給予獎(jiǎng)懲，以達(dá)到激勵(lì)目的。②臨時(shí)職務(wù)，當(dāng)組織中某個(gè)主管由于種種原因而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)（組織也可有意識(shí)地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。案例十四：倉(cāng)促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工…問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì)。（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。（4）決策的審核。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).（3）能力結(jié)構(gòu)。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的,：虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)．．．生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)．．．問題：(單選)：(D提高管理效率)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：(D企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓)，以下哪一點(diǎn)不甚正確：(B無顯著經(jīng)濟(jì)效益)，可能遇到的主要問題是：(D協(xié)調(diào)各部門的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(A多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ))案例三：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森．．．不過也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開。(4)榜樣典型激勵(lì)法。適宜的管理幅度的原則。(5)文化 教育環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。（3）成功之處：①預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過科學(xué)的培訓(xùn)而形成。但是目標(biāo)管理也有不足：①目標(biāo)制定過程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。案例十七：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得討論題：？？簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。案例二十：當(dāng)A問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級(jí)區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作。另外，我也覺得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。莫斯卡來公司放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。公司自50年代成立以來，有進(jìn)輝煌的歷史。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會(huì)，李經(jīng)理在會(huì)上說：“當(dāng)前公司嚴(yán)重虧損，機(jī)芯和機(jī)械表銷售情況不好，資金極為短缺。這使得李經(jīng)理及公司陷入廠極度困難之中。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？ 店主說：不。不知不覺，一上午的時(shí)間就過去了。并提出建議。約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實(shí)施。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當(dāng)年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)，“那時(shí)候進(jìn)家樂福是要開后門的。可是最近一段時(shí)間，張平感到有些困惑：回想這二十幾年的奮斗，雖然沒白天沒黑夜的干，但是自己并沒有成就什么，僅僅是按照公司的計(jì)劃去完成任務(wù)罷了。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。60年代從南方某冶金學(xué)院畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造，成績(jī)卓著，在公司內(nèi)引起較大震動(dòng)。林征長(zhǎng)于做人的工作，善于激勵(lì)部下，據(jù)說對(duì)行為科學(xué)很有研究。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低?！靶诺眠^”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，%。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。問題：根據(jù)姚成的性格特點(diǎn)和技術(shù)專長(zhǎng)，對(duì)他這次任免是否合適？對(duì)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)有什么要求？林征會(huì)成為一名合格的廠長(zhǎng)嗎？第四篇：管理學(xué)案例分析題管理學(xué)案例分析題 案例分析題1 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。對(duì)他自己特別在行的業(yè)務(wù)，有時(shí)甚至不事先征求該廠總工程師的意見，直接找下屬布置工作，總工對(duì)此已習(xí)以為常了。他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。另外，保安和收銀員的數(shù)量占全體員工數(shù)量的40%，他們每月的實(shí)際收入也僅為1160元左右。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰，并且對(duì)他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元?！毙∪A自我安慰著，上床睡午覺了。小華是一名大三的學(xué)生。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。將來鐵礦砂廠贏利后，再按資分紅。公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬只，主要賣給香港的中間商。在膠卷時(shí)代，柯達(dá)曾占據(jù)全球三分之二的市場(chǎng)份額，手中握有無數(shù)引領(lǐng)時(shí)代的發(fā)明專利，幾乎成為攝影的同義詞。在70年代中期，該公司擁有3萬多名員工，員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。建議茶社設(shè)置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動(dòng)的情況和對(duì)茶社的貢獻(xiàn)大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲”宣傳部部長(zhǎng)解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個(gè)，但外聯(lián)部都認(rèn)為投入太多，最后的方案是社長(zhǎng)定的。公司實(shí)行一人管理體制。主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。朗訊公司對(duì)所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績(jī)效。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。（3）改變心智模式。但這種方法不一定是最佳方法，因?yàn)橐环矫?，?jiǎng)金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個(gè)人收入大幅度減少也會(huì)嚴(yán)重挫傷其積極性，尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^原因?qū)е履繕?biāo)沒有完成的情況下。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點(diǎn)。管理不可能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)是進(jìn)行有效管理的前提之一。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)，如質(zhì)量管理部門的設(shè)置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。（4）專業(yè)構(gòu)成。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理．．．批評(píng)她考慮不周全。使管理人