【正文】 總而言之就是知識(shí)的跟新方式并不能跟上時(shí)代的發(fā)展。有能力的員工，學(xué)歷高的員工都流向了工資待遇更高的區(qū)域性股份銀行和外資銀行，這就導(dǎo)致了很大一匹人員的流失這些因素都導(dǎo)致了國(guó)有銀行員工知識(shí)水平和文化素質(zhì)偏低。銀行是金融機(jī)構(gòu)之一，銀行按類(lèi)型分為：中央銀行，商業(yè)銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責(zé)各不相同。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。中小型企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視情感關(guān)懷，經(jīng)常與員工談心，企業(yè)不定時(shí)組織員工帶家屬參加的活動(dòng)，增強(qiáng)員工歸屬感，改進(jìn)工作環(huán)境，定期發(fā)放基礎(chǔ)生活用品作為慰問(wèn)。雖然目前的信息傳輸十分便捷，但是由于許多工程項(xiàng)目所在地比較偏僻，并且施工企業(yè)信息建設(shè)比較落后，因此對(duì)分散的人力資源信息難以及時(shí)收集和傳遞，信息獲取往往具有滯后性，這使得建筑行業(yè)人力資源實(shí)時(shí)管理產(chǎn)生巨大困難。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有良好的人力資源管理體系，就無(wú)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，很難保證施工質(zhì)量，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋得立足之地。目前，我國(guó)一些商業(yè)銀行對(duì)員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績(jī)” 這一類(lèi)抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評(píng)價(jià)，使績(jī)效考評(píng)缺乏可衡量性與可操作性。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級(jí)分行以上層次，基層機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的難度。本土化戰(zhàn)略可以充分發(fā)揮本國(guó)員工市場(chǎng)熟悉、文化融合、人際關(guān)系融洽等優(yōu)勢(shì)，更有利于銀行本身降低經(jīng)營(yíng)成本。羅明志在《城市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與面臨問(wèn)題的分析》一書(shū)中指出，中國(guó)早前將所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對(duì)人力資源部門(mén)的角色定位及職能認(rèn)識(shí)大多還停留在傳統(tǒng)的人力資源管理階段。面對(duì)外資銀行的挑戰(zhàn)，我國(guó)商業(yè)銀行不僅應(yīng)在技術(shù)上和設(shè)備上下功夫，更重要的是要建立一套比外資銀行更先進(jìn)，更科學(xué)的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開(kāi)發(fā)員工的潛力，以使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的最大化。因此，本文研究重點(diǎn)就是針對(duì)在大環(huán)境下的杭州市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題提出建議和解決措施，以期能提高杭州市商業(yè)銀行的人力資源管理水平。采取“公積金制度”、“補(bǔ)償金制度”、“社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)制度”、“勞動(dòng)保險(xiǎn)制度”等一系列的人力資源保護(hù)措施，勞資雙方經(jīng)常溝通，追求雙方利益的最大化。我國(guó)商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費(fèi)在 500 元～ 600 元左右，而在中國(guó)境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓(xùn)費(fèi)用都超過(guò)萬(wàn)元。四是有組織、有計(jì)劃地從海外引進(jìn)熟悉國(guó)際慣例、國(guó)際金融與法律的高層次金融專(zhuān)才，尤其是在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、開(kāi)辦跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需求的優(yōu)秀人才。目前，大多數(shù)建筑企業(yè)考核和激勵(lì)制度不完善，績(jī)效考核方式落后，在考核中缺乏實(shí)際意義，流于形式主義，建筑行業(yè)人員考核缺乏有效的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有將考核結(jié)果應(yīng)用于工資與獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，員工的積極性和創(chuàng)造性沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。（二）建立科學(xué)的績(jī)效考核制度和薪酬體系績(jī)效考核能夠提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率，公平合理的績(jī)效考核體系對(duì)員工有激勵(lì)作用。對(duì)于存在的部分問(wèn)題，要給予足夠的重視，并進(jìn)行改進(jìn)和完善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益的最大化。企業(yè)這種狹隘的用人哲學(xué)扼制了人才發(fā)展。難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，考核雖然有一套機(jī)制，但是往往采用各部門(mén)集體評(píng)分制，結(jié)果大家聯(lián)合起來(lái)打高分，考核沒(méi)有發(fā)揮作用。中國(guó)金融業(yè)已全面開(kāi)放，國(guó)有銀行所面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益激烈。所以有一套完善的職稱(chēng)結(jié)構(gòu)是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件之一。一般情況下，員工的職位越高水平越高，能力越強(qiáng)。國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型。，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。第三、近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。所以，建筑企業(yè)要建立完善的人力資源管理體系，加大管理力度，并認(rèn)真研究實(shí)際工作中遇到的新問(wèn)題和新情況，積極找到有效的解決措施，避免對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)影響。而且培訓(xùn)能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，更好的服務(wù)企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。建筑行業(yè)人員素質(zhì)較差是普遍存在的問(wèn)題，并且人員流動(dòng)性很大，給行業(yè)人力資源管理帶來(lái)一些困難。大力提高資產(chǎn)類(lèi)員工在業(yè)務(wù)人員中的比例，精簡(jiǎn)效益低下的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，壓縮現(xiàn)有龐大的柜員隊(duì)伍，全面推行客戶(hù)經(jīng)理制度，不斷充實(shí)擴(kuò)大銀行外勤隊(duì)伍。員工考核評(píng)價(jià)不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。教育和培訓(xùn)是國(guó)外的銀行吸引和保留優(yōu)秀人才，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在銀行員工間形成凝聚力的重要組成部分。首先，要營(yíng)造人性化的政策環(huán)境，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的企業(yè)氛圍，關(guān)注員工成長(zhǎng)和個(gè)性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；其次，遵守國(guó)家及地方相關(guān)政策法規(guī)，保障員工權(quán)益，善于傾聽(tīng)員工抱怨和投訴，并能及時(shí)處理；最后，將以人為本的理念作為企業(yè)核心價(jià)值觀的主要內(nèi)容，并通過(guò)強(qiáng)有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標(biāo)而奮斗的共同的價(jià)值取向。一個(gè)好的、富有激勵(lì)性的人力資源管理制度會(huì)充分調(diào)動(dòng)員工無(wú)限的工作熱情。在20世紀(jì)90年代國(guó)際著名公司ATamp。(2)薪酬管理方面國(guó)外的銀行在薪酬確定中強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，以雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ)，利用高薪爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專(zhuān)業(yè)人才。各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)既缺乏公開(kāi)的交流與反饋，又未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來(lái)，考核難以起到 “獎(jiǎng)優(yōu)罰劣” 的激勵(lì)作用。一、建筑行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀簡(jiǎn)要分析就目前情況而言，大多數(shù)施工企業(yè)都擁有數(shù)量充足的技術(shù)人員，并且每年都會(huì)接收不少大學(xué)畢業(yè)生，源頭似乎是“水源充足”，表面上看人力資源供給很充足，人員足夠使用，但是由于施工企業(yè)本身工作環(huán)境的惡劣，再加上人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人員流失率不斷增加，不可避免的使得一些掌握高技術(shù)、擁有豐富經(jīng)驗(yàn)、在本企業(yè)不能展現(xiàn)自身才能，希望有進(jìn)一步發(fā)展的高素質(zhì)人員流失，這些人員一旦遇到其他企業(yè)提供高薪、更好的發(fā)展空間、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會(huì)，就會(huì)跳槽走人，給企業(yè)造成巨大損失。企業(yè)應(yīng)制定良好的人力資源計(jì)劃，加大招聘力度，提高招聘人員質(zhì)量，多招聘一些有技能、高素質(zhì)、高學(xué)歷的專(zhuān)業(yè)人員就業(yè)。建筑企業(yè)要想保持和維護(hù)好自身競(jìng)爭(zhēng)力，必須樹(shù)立良好的企業(yè)形象，講究企業(yè)信譽(yù)，打造良好的企業(yè)文化。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間也難以保證，培訓(xùn)方式簡(jiǎn)單粗糙，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。商業(yè)