【正文】 （4）建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實行全面預(yù)算管理體系，使管理人員可隨時調(diào)用，及時發(fā)現(xiàn)問題。（3）廣泛徹底的分權(quán)管理模式：交通運輸行業(yè)的財務(wù)管理實行集團化管理模式，并不代表公司內(nèi)部財務(wù)不存在任何的財務(wù)獨立，而是指分公司在集團公司審定的決策范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)經(jīng)營、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。本文主要探討交通運輸行業(yè)實行集團化的財務(wù)管理模式，來集中管理該行業(yè)的經(jīng)濟命脈——財務(wù)。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務(wù)管理制度，健全對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團的財務(wù)戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團的戰(zhàn)略。6薪酬體系的設(shè)計：通過難度系數(shù)的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。各分公司、項目部按工程項目編制工程預(yù)算，財務(wù)人員在進行項目核算時以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進度，時時對工程成本進行比對，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營期間制定反饋制度，定期進行檢查，掌握執(zhí)行情況。三、抓資金管理。過去我們也抓財務(wù)人員,也實行了模糊概念下的會計人員委派制,向各個分公司、子公司委派財務(wù)人員,名義上是委派,但財務(wù)人員在實際工作中很難發(fā)揮作用,因為財務(wù)人員的一切工資待遇和薪酬在各個分公司和子公司發(fā)放,財務(wù)人員的一切活動受制于其所在的部門,不能獨立, 財務(wù)人員的委派流于形式,不能起到很好的監(jiān)督作用,抓到最后的結(jié)果是:站得住的頂不住,頂?shù)米〉恼静蛔?財務(wù)人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財務(wù)管理工作的相對被動狀態(tài)。到去年底有４名財務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。集團公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設(shè)結(jié)算戶，同時并入財務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財務(wù)部的管理和監(jiān)督。對各分、子公司的財務(wù)情況和經(jīng)營成果、年終分配進行年終審計，對部門負責(zé)人進行離任審計。實施“集權(quán)型”財務(wù)控制的缺點主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財權(quán)與行政權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟規(guī)則有效地進行管理，權(quán)利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應(yīng)變能力差，由于決策集中、效率降低，應(yīng)對市場環(huán)境變化的能力不足。三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務(wù)風(fēng)險是以資金管理為核心的。五、信息化管理要做好企業(yè)集團集中化財務(wù)管理，必須提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。交通運輸行業(yè)目前的財務(wù)管理存在一些缺陷和問題：普遍存在財務(wù)內(nèi)控管理比較薄弱的情況；領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視財務(wù)管理，財務(wù)管理的整體意識比較淡薄；財務(wù)管理基礎(chǔ)工作職責(zé)不清，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致工作整體效果差；會計人員的整體素質(zhì)偏低，會計核算不規(guī)范；會計核算的信息真實度不高，甚至完全失真，主要是因為財務(wù)管理的環(huán)節(jié)不透明公開；缺乏有效的財務(wù)監(jiān)督體系，很多企業(yè)重核算輕管理；交通資金不能及時到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。目前，我國的交通運輸業(yè)集團化財務(wù)管理存在的問題有以下幾個方面：（1）財務(wù)信息方面。交通運輸行業(yè)只有實現(xiàn)科學(xué)的集團化財務(wù)管理，才能最大程度的防范財務(wù)風(fēng)險、提高經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化和最優(yōu)化。（4）財務(wù)考核方面：財務(wù)考核的評估報告體系不完備；獎懲制度不能有效貫徹執(zhí)行；考核主體不規(guī)范，會計核算處理不統(tǒng)一、財務(wù)指標(biāo)運用不一致等。交通運輸行業(yè)的各個分公司，必須及時調(diào)動各個集團內(nèi)部的多種力量，使之聚為一體，既要發(fā)揮集團的整體統(tǒng)一決策性，又要充分重視各個分公司的主動性和創(chuàng)新能力。文章從介紹了我國目前交通運輸行業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出其中存在的很多問題，并提出要實行集團化的財務(wù)管理模式：基于交通運輸行業(yè)自身的特點，遵循一定的財務(wù)管理原則，實行強有力的集權(quán)管理模式，集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式，實行徹底的分權(quán)管理模式等三種管理模式。另外集團內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險。目前，我集團公司對于子公司財務(wù)人員實行的是委派制，子公司的財務(wù)主管實行雙線管理、雙線負責(zé)制。變動費用降低率—》固定費用降低額—》提升穩(wěn)定性為了說明主營業(yè)務(wù)利潤的來源必須編制《商品銷售明細表》基于事件編制報表品名（盈利的商品結(jié)構(gòu)）2銷量（市場占有率戰(zhàn)略）1銷價（創(chuàng)新戰(zhàn)略）3單位成本（低成本戰(zhàn)略）（盈利的要素結(jié)構(gòu)）質(zhì)量及質(zhì)量的穩(wěn)定性決定企業(yè)優(yōu)劣A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）B、按照產(chǎn)品的新舊程度排序，新產(chǎn)品實現(xiàn)的利潤越大利潤越穩(wěn)定C、按照產(chǎn)品的核心競爭力排序—》核心競爭力導(dǎo)致利潤穩(wěn)定治理是避免重大決策事物，組織目標(biāo)化，目標(biāo)作業(yè)化，作業(yè)流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化思想》標(biāo)準》品牌》工藝》產(chǎn)品性質(zhì)哲學(xué)，結(jié)構(gòu)和運行哲學(xué)（耗散理論突變論）為了進一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細表》—披露數(shù)量不披露質(zhì)量成本項目（結(jié)構(gòu)）耗量1 單價2（要素結(jié)構(gòu)）》功能與價值脫鉤（需要作業(yè)分析，作業(yè)的增值分析）材料1人工3制造費用2關(guān)注增值鏈中最有價值的點終極原因明細表供求狀況產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)評比表競爭對手狀況外部因素政策變化 政府政策一欄明細表 稅收、技術(shù)、勞保、環(huán)保售后服務(wù)的狀態(tài)表銷售的組織形式—銷量、銷價、利潤、銷售費用、回款內(nèi)部因素技術(shù)水平—工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量4生產(chǎn)過程的組織形態(tài)數(shù)量、質(zhì)量、人工成本、次品率etc供應(yīng)方式的組織狀態(tài)6管理制度的變革會計報表體系按事物的因果關(guān)系鏈構(gòu)造的按因果關(guān)系鏈形成的報告有信息集成的關(guān)系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風(fēng)險識別的功能，風(fēng)險存在與原因之中具有自決策功能精益信息精益管理精益制造具有查錯防弊的功能5單個項目的衍生報表單個項目的數(shù)量變動變現(xiàn)能力現(xiàn)金 一切業(yè)務(wù)活動都會引起現(xiàn)金的流動，流入流出及差額《資產(chǎn)負債表》是結(jié)果報表，包含所有業(yè)務(wù)活動的結(jié)果《現(xiàn)金流量表》是按照不同業(yè)務(wù)實現(xiàn)的現(xiàn)金對現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性程度由大到小排序。各分子公司、項目部未經(jīng)總公司書面批準，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他