【正文】 （4）建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算管理體系，使管理人員可隨時(shí)調(diào)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。（3）廣泛徹底的分權(quán)管理模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行集團(tuán)化管理模式，并不代表公司內(nèi)部財(cái)務(wù)不存在任何的財(cái)務(wù)獨(dú)立，而是指分公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、分配等享有法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。本文主要探討交通運(yùn)輸行業(yè)實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式，來(lái)集中管理該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈——財(cái)務(wù)。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，健全對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。6薪酬體系的設(shè)計(jì)：通過(guò)難度系數(shù)的方式將全部崗位的差別變成無(wú)量綱的方式使得可比較。各分公司、項(xiàng)目部按工程項(xiàng)目編制工程預(yù)算，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行項(xiàng)目核算時(shí)以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進(jìn)度，時(shí)時(shí)對(duì)工程成本進(jìn)行比對(duì)，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營(yíng)期間制定反饋制度，定期進(jìn)行檢查，掌握?qǐng)?zhí)行情況。三、抓資金管理。過(guò)去我們也抓財(cái)務(wù)人員,也實(shí)行了模糊概念下的會(huì)計(jì)人員委派制,向各個(gè)分公司、子公司委派財(cái)務(wù)人員,名義上是委派,但財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中很難發(fā)揮作用,因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的一切工資待遇和薪酬在各個(gè)分公司和子公司發(fā)放,財(cái)務(wù)人員的一切活動(dòng)受制于其所在的部門(mén),不能獨(dú)立, 財(cái)務(wù)人員的委派流于形式,不能起到很好的監(jiān)督作用,抓到最后的結(jié)果是:站得住的頂不住,頂?shù)米〉恼静蛔?財(cái)務(wù)人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財(cái)務(wù)管理工作的相對(duì)被動(dòng)狀態(tài)。到去年底有４名財(cái)務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開(kāi)了會(huì)計(jì)崗位。集團(tuán)公司還專(zhuān)門(mén)制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團(tuán)公司的資金一律實(shí)行有償使用，駐外分公司、項(xiàng)目部必須在所在地工行或建行開(kāi)設(shè)結(jié)算戶，同時(shí)并入財(cái)務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財(cái)務(wù)部的管理和監(jiān)督。對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營(yíng)成果、年終分配進(jìn)行年終審計(jì)，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計(jì)。實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權(quán)限界定不清，無(wú)法將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從真正意義上分開(kāi)，財(cái)權(quán)與行政權(quán)混淆，導(dǎo)致無(wú)法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，權(quán)利的過(guò)于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應(yīng)變能力差，由于決策集中、效率降低，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力不足。三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來(lái)越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。五、信息化管理要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。交通運(yùn)輸行業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理存在一些缺陷和問(wèn)題：普遍存在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理比較薄弱的情況；領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的整體意識(shí)比較淡薄；財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作職責(zé)不清，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致工作整體效果差；會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)偏低，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范；會(huì)計(jì)核算的信息真實(shí)度不高，甚至完全失真，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)不透明公開(kāi)；缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，很多企業(yè)重核算輕管理；交通資金不能及時(shí)到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。目前，我國(guó)的交通運(yùn)輸業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)信息方面。交通運(yùn)輸行業(yè)只有實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能最大程度的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和最優(yōu)化。（4）財(cái)務(wù)考核方面：財(cái)務(wù)考核的評(píng)估報(bào)告體系不完備；獎(jiǎng)懲制度不能有效貫徹執(zhí)行；考核主體不規(guī)范，會(huì)計(jì)核算處理不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用不一致等。交通運(yùn)輸行業(yè)的各個(gè)分公司，必須及時(shí)調(diào)動(dòng)各個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的多種力量，使之聚為一體，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體統(tǒng)一決策性，又要充分重視各個(gè)分公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新能力。文章從介紹了我國(guó)目前交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出其中存在的很多問(wèn)題，并提出要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式：基于交通運(yùn)輸行業(yè)自身的特點(diǎn)，遵循一定的財(cái)務(wù)管理原則，實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理模式，集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式，實(shí)行徹底的分權(quán)管理模式等三種管理模式。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒(méi)有統(tǒng)籌管理，會(huì)導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我集團(tuán)公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。變動(dòng)費(fèi)用降低率—》固定費(fèi)用降低額—》提升穩(wěn)定性為了說(shuō)明主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的來(lái)源必須編制《商品銷(xiāo)售明細(xì)表》基于事件編制報(bào)表品名（盈利的商品結(jié)構(gòu)）2銷(xiāo)量（市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略）1銷(xiāo)價(jià)（創(chuàng)新戰(zhàn)略）3單位成本（低成本戰(zhàn)略）（盈利的要素結(jié)構(gòu)）質(zhì)量及質(zhì)量的穩(wěn)定性決定企業(yè)優(yōu)劣A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）B、按照產(chǎn)品的新舊程度排序，新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)越大利潤(rùn)越穩(wěn)定C、按照產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力排序—》核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致利潤(rùn)穩(wěn)定治理是避免重大決策事物，組織目標(biāo)化，目標(biāo)作業(yè)化，作業(yè)流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化思想》標(biāo)準(zhǔn)》品牌》工藝》產(chǎn)品性質(zhì)哲學(xué)，結(jié)構(gòu)和運(yùn)行哲學(xué)（耗散理論突變論）為了進(jìn)一步說(shuō)明單位成本的來(lái)源，必須編制《單位成本明細(xì)表》—披露數(shù)量不披露質(zhì)量成本項(xiàng)目（結(jié)構(gòu)）耗量1 單價(jià)2（要素結(jié)構(gòu)）》功能與價(jià)值脫鉤（需要作業(yè)分析，作業(yè)的增值分析）材料1人工3制造費(fèi)用2關(guān)注增值鏈中最有價(jià)值的點(diǎn)終極原因明細(xì)表供求狀況產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)評(píng)比表競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況外部因素政策變化 政府政策一欄明細(xì)表 稅收、技術(shù)、勞保、環(huán)保售后服務(wù)的狀態(tài)表銷(xiāo)售的組織形式—銷(xiāo)量、銷(xiāo)價(jià)、利潤(rùn)、銷(xiāo)售費(fèi)用、回款內(nèi)部因素技術(shù)水平—工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量4生產(chǎn)過(guò)程的組織形態(tài)數(shù)量、質(zhì)量、人工成本、次品率etc供應(yīng)方式的組織狀態(tài)6管理制度的變革會(huì)計(jì)報(bào)表體系按事物的因果關(guān)系鏈構(gòu)造的按因果關(guān)系鏈形成的報(bào)告有信息集成的關(guān)系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的功能，風(fēng)險(xiǎn)存在與原因之中具有自決策功能精益信息精益管理精益制造具有查錯(cuò)防弊的功能5單個(gè)項(xiàng)目的衍生報(bào)表單個(gè)項(xiàng)目的數(shù)量變動(dòng)變現(xiàn)能力現(xiàn)金 一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都會(huì)引起現(xiàn)金的流動(dòng)，流入流出及差額《資產(chǎn)負(fù)債表》是結(jié)果報(bào)表，包含所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果《現(xiàn)金流量表》是按照不同業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金對(duì)現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性程度由大到小排序。各分子公司、項(xiàng)目部未經(jīng)總公司書(shū)面批準(zhǔn)，不得向本單位以外的單位或個(gè)人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他