【正文】 【問題2】為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施整體變更，而實(shí)施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。為此，老張非?？鄲?。③沒有調(diào)研國(guó)家政策（或法規(guī)）是否允許 章某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)如下。（2）對(duì)新采用的無線模塊提供商從技術(shù)、政策、運(yùn)行等多方面進(jìn)行調(diào)研和評(píng)估?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長(zhǎng)、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國(guó)家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。最后，公司需要對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營(yíng)商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營(yíng)商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。，你覺得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案嗎？在全面分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因而，宏達(dá)公司要求 A公司 予以配合。項(xiàng)目經(jīng)理李工要求他按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的工作安排，按時(shí)做好檢查，發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)匯報(bào)。，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工。根據(jù)公司實(shí)際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。無奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購(gòu)。當(dāng)然,如果沒有合適的職位,或是公司和個(gè)人無法就新設(shè)立的職位達(dá)成一致的話,那我就會(huì)采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。Y在管理項(xiàng)目上有成功的一面，但他沒處理好項(xiàng)目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強(qiáng)力支持。（3）尼克是一個(gè)好的開發(fā)人員，未必是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。（1）建立項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃；（2）收集有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展情況的信息；（3）尋求偏差；（4）對(duì)偏差的原因和趨勢(shì)進(jìn)行分析；（5）采取措施來糾正偏差。換句話說，建設(shè)高鐵的目的是增加生活在歐盟域內(nèi)民眾的政治認(rèn)同。對(duì)未來中國(guó)發(fā)展高鐵或是高鐵走出去來說，現(xiàn)有的交通部加鐵總的體制究竟能否提供強(qiáng)有力的支持還有待觀察。在上世紀(jì)80年代泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，日本把很大一部分錢變成海外投資投向東南亞和中國(guó)，在國(guó)內(nèi)的投資基本上都進(jìn)了房地產(chǎn)。雖然中國(guó)在巴基斯坦修鐵路的政治條件優(yōu)于其他國(guó)家，但如果沒有中國(guó)的積極推動(dòng)，我們也無法指望巴基斯坦方面把這件事當(dāng)成首要的項(xiàng)目。當(dāng)中國(guó)與印度的傳統(tǒng)盟國(guó)俄羅斯在大幅度加強(qiáng)合作之際，中印關(guān)系嚴(yán)重惡化從邏輯上說不通。至少在目前，談建這條鐵路還為時(shí)尚早。中國(guó)現(xiàn)有的國(guó)際研究力量主要側(cè)重于研究發(fā)達(dá)國(guó)家，據(jù)說國(guó)際研究中心的60%是美國(guó)研究中心。西門子要把自己的高鐵業(yè)務(wù)讓給阿爾斯通，然后把阿爾斯通發(fā)電設(shè)備的業(yè)務(wù)要過來。因此，工程質(zhì)量的優(yōu)劣不僅關(guān)系到防洪、發(fā)電、航運(yùn)作用的發(fā)揮，而且關(guān)系到下游千百萬人民的生命財(cái)產(chǎn)安全。這里面施工承包商在編制分標(biāo)段進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，受其自身利益及職責(zé)范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實(shí)施并保證實(shí)現(xiàn)合同確定的階段目標(biāo)和工程項(xiàng)目完工時(shí)間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會(huì)考慮對(duì)其他施工承包商的影響的。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。研發(fā)成本的控制有效。，視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性企業(yè)信息化是提升企業(yè)管理水平的一種手段和工具，它運(yùn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自企業(yè)本身。此外，加強(qiáng)造就企業(yè)自己的技術(shù)和管理人才。同時(shí)用戶在使用過程中又不斷提出新需求反饋給實(shí)施人員，實(shí)施人員根據(jù)需求對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善。凱迪思網(wǎng)絡(luò)化制造管理系統(tǒng)在實(shí)施伊始就制定了“總體設(shè)計(jì)分步實(shí)施”原則，在總體設(shè)計(jì)是考慮全局根據(jù)不同的部門及處理過程將整個(gè)網(wǎng)絡(luò)化制造管理過程劃分為:銷售管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備子系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)、車間現(xiàn)場(chǎng)子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、設(shè)備管理子系統(tǒng)、采購(gòu)管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)共計(jì)9個(gè)子系統(tǒng)。1，他們?yōu)槭裁磿?huì)有不同說法。其成功實(shí)施使北京凱迪思建立了一個(gè)支持網(wǎng)絡(luò)化制造的協(xié)同ERP平臺(tái)，有效地降低了北京凱迪思的生產(chǎn)制造成本，提高了快件產(chǎn)品的日生產(chǎn)容量和財(cái)務(wù)決算速度，其成果和經(jīng)驗(yàn)可為印制板制造行業(yè)起到示范和借鑒的作用。此外，在凱迪思ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中自始至終堅(jiān)持以人為本。對(duì)于中層管理者不僅要培訓(xùn)通過系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和查詢，還要求其掌握其所負(fù)責(zé)部門員工使用的功能模塊。，具備標(biāo)準(zhǔn)接口管理思想的發(fā)展，用戶需求的變化與多樣性，使得任何應(yīng)用系統(tǒng)都無法覆蓋用戶的所有實(shí)際需求，因此新型管理軟件應(yīng)當(dāng)有一個(gè)易于擴(kuò)展的框架結(jié)構(gòu)。（2）研發(fā)成本的控制是有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間才能批量投入市場(chǎng)，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次，而為減少錯(cuò)誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會(huì)使產(chǎn)品較晚打入市場(chǎng)，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對(duì)進(jìn)度的控制要相對(duì)深入和細(xì)致。要修改項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目，就要在很多方面進(jìn)行相應(yīng)的更改，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會(huì)隨之產(chǎn)生，更改后的與更改之前必須對(duì)應(yīng)，不能產(chǎn)生錯(cuò)離，這是一個(gè)很大的工作量，需要的時(shí)間也會(huì)很長(zhǎng)，耽誤工期，所以更改項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目必須慎重。對(duì)日本、德國(guó)、法國(guó)或加拿大，高鐵只不過是一個(gè)私人公司的商業(yè)。當(dāng)然，中國(guó)要主導(dǎo)或引領(lǐng)高鐵在國(guó)際上的發(fā)展目前還是任重而道遠(yuǎn)。第二條是經(jīng)中亞進(jìn)伊朗，然后通過土耳其到歐洲的路線。許多西方報(bào)刊預(yù)測(cè)，印度新政府將在邊境問題上對(duì)中國(guó)采取進(jìn)一步的強(qiáng)硬立場(chǎng)，會(huì)加強(qiáng)與安倍的合作以遏制中國(guó)。不論誰上臺(tái)，沒有人擔(dān)心中國(guó)發(fā)展會(huì)成為對(duì)巴基斯坦的威脅。另一方面，從歷史上看，好多國(guó)家都曾經(jīng)在一個(gè)特定的歷史時(shí)期突然變得十分有錢。前幾年我曾經(jīng)觀察到一個(gè)現(xiàn)象，跟實(shí)際的預(yù)算相比，每年中國(guó)的稅收實(shí)際上經(jīng)常是多收，高的時(shí)候大概是3000多億，低的時(shí)候也有2000多億。在我看來，修鐵路是建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶最重要的一個(gè)組成部分。案例2，你會(huì)選擇什么方式處理？如何挽回劣勢(shì)？，你會(huì)采取何種方式對(duì)B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制參考答案：，（1）對(duì)公司內(nèi)的管理進(jìn)行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團(tuán)隊(duì)，將損失減到最??；（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達(dá)到雙方共贏。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。Y在項(xiàng)目的管理上成功，尤其他給團(tuán)隊(duì)帶來了新的工作方法及合理的項(xiàng)目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說在這方面他是成功的。當(dāng)然,前提是有那么一個(gè)他和公司都能認(rèn)同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評(píng)審沒通過就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。 A 公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述實(shí)施 A 公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量。項(xiàng)目組對(duì)發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修改，又重新提交了測(cè)試。3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對(duì)項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。在初步了解用戶的需求后，F(xiàn) 公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。S 公司退出中國(guó)大陸市場(chǎng)，甚至可能會(huì)倒閉。此時(shí)章某騎虎難下，欲罷不能。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。無奈樂某只得申請(qǐng)暫停人力資源項(xiàng)目。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于以后升級(jí)或完善功能比較方便、及時(shí)；缺點(diǎn)在于成本高，耗時(shí)長(zhǎng)，影響信息中心現(xiàn)有工作。事先制定例會(huì)會(huì)議制度；放棄可開可不開的會(huì)議；明確會(huì)議的目的和期望的結(jié)果；發(fā)布會(huì)議通知；將會(huì)議資料提前發(fā)送給相關(guān)的人員；可以借助視頻設(shè)備；明確會(huì)議的規(guī)則；會(huì)議之后要有總結(jié)和提煉，并形成后續(xù)的行動(dòng)方案會(huì)議要有紀(jì)要，并發(fā)送給相關(guān)人員做好會(huì)議的后勤保障工作【問題 3】針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？(1)首先應(yīng)對(duì)項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析；(2)采用不同的溝通方式。④尋找替代方案（重新選擇方案）【案例1】錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。案例四：去年底某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到 1000 米。 F 公司在項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。(2)這個(gè)商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對(duì)這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。也就是說所有的投資由A公司方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營(yíng)商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將A公司 的最新升級(jí)系統(tǒng)(軟件升級(jí))提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。沒有道理，因?yàn)榘凑遮厔?shì)圖缺陷數(shù)并沒有呈現(xiàn)規(guī)律性遞減趨勢(shì)，而是忽高忽低，因此無法得出之后的測(cè)試缺陷數(shù)能夠減少。小趙很無奈，將這些情況匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理李工，李工也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)。質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。按照計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行到測(cè)試階段，但實(shí)際上項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)還未通過評(píng)審。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對(duì)其簡(jiǎn)單修改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。案例5如何平衡，董事們提出了各自的想法。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)培訓(xùn)。但高鐵通車后，你睡一覺就到了。實(shí)際上，自從十八大以來，黨和國(guó)家最高領(lǐng)導(dǎo)人都已經(jīng)親自出馬來抓高鐵的出口。如果這1/3也砸進(jìn)了房地產(chǎn)市場(chǎng)的話，現(xiàn)在中國(guó)會(huì)是什么樣？所以，從這種意義上來說，中國(guó)在財(cái)富急劇增長(zhǎng)時(shí)把大筆的錢花在高鐵上實(shí)際上是一個(gè)很明智的決定。領(lǐng)導(dǎo)管理巴基斯坦鐵路的是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，它在巴基斯坦國(guó)內(nèi)圍繞中巴經(jīng)濟(jì)走廊展開的政治過程中處于十分軟弱的地位。中巴鐵路是中國(guó)向西開放的突破口證券時(shí)報(bào)記者：你怎么看待中巴鐵路？該線路是否可以成為中國(guó)向西開放比較現(xiàn)實(shí)的突破口？高柏：我們首先要看有關(guān)國(guó)家在修與中國(guó)有關(guān)的鐵路時(shí)的國(guó)內(nèi)政治環(huán)境。實(shí)際上，中巴鐵路是對(duì)中國(guó)現(xiàn)在的國(guó)際鐵路戰(zhàn)略來講唯一有現(xiàn)實(shí)意義的路線。中國(guó)的全球高鐵路線圖有四條可選線路證券時(shí)報(bào)記者：你在2011年曾經(jīng)提出，建設(shè)由中國(guó)通往中亞、南亞、中東、北非、東歐乃至西歐的各條高鐵將有力帶動(dòng)歐亞大陸的經(jīng)濟(jì)整合，在歐亞大陸經(jīng)濟(jì)整合的過程中，中國(guó)可以成為東部的推動(dòng)力，歐盟成為西部的推動(dòng)力，俄國(guó)成為北部的推動(dòng)力，印度成為南部的推動(dòng)力，各方面的進(jìn)展在中東會(huì)合。更重要的是，中國(guó)目前是世界上擁有最多外匯儲(chǔ)備的國(guó)家，有資本為中國(guó)的高鐵走向世界融資。三峽工程進(jìn)度的控制首先是通過招標(biāo)文件中的開工、完工時(shí)間及階段目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對(duì)工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化后，編制出三峽工程分標(biāo)段和分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃，以此作為對(duì)施工承包商上報(bào)的三峽工程分標(biāo)段工程進(jìn)度計(jì)劃的審批依據(jù)，確保工程施工按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行；施工承包商三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計(jì)劃，是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計(jì)后，對(duì)招標(biāo)文件要求的工期、階段目標(biāo)。問題2：為什么說項(xiàng)目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃？為什么進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃修改必須慎重？ 答：項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵，修改基準(zhǔn)計(jì)劃，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會(huì)隨之產(chǎn)生。（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。有一個(gè)觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品 的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。在企業(yè)中由于人員素質(zhì)、記錄方式和記錄習(xí)慣等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或是根本就沒有的現(xiàn)象，因此給項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作增加了難度和工作量。實(shí)施小組決定，把培訓(xùn)工作貫穿于系統(tǒng)建立和實(shí)施全過程，共組織了數(shù)十次專門培訓(xùn)，培訓(xùn)人次達(dá)200余人次，培訓(xùn)重點(diǎn)立足實(shí)用，為檢驗(yàn)培訓(xùn)效果進(jìn)行了相應(yīng)的考核，培訓(xùn)方式采取集中與分散相結(jié)合，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)有了一批自己的骨干。在凱迪思ERP項(xiàng)目中，關(guān)于人員培訓(xùn)問題，主要在以下三個(gè)方面進(jìn)行了加強(qiáng)。因此，實(shí)施的第一個(gè)子系統(tǒng)就是銷售管理子系統(tǒng)，事實(shí)證明達(dá)到了預(yù)期的效果。因利益影響存在欺蠻可能:有意隱瞞項(xiàng)目成果進(jìn)度，為自己在公司爭(zhēng)取地位提供籌碼跳槽者安排在原東家的“針”，等待重要技術(shù)攻關(guān)成果；對(duì)該公司的建議短期危機(jī)處理應(yīng)對(duì)：成立專項(xiàng)小組評(píng)估項(xiàng)目真實(shí)進(jìn)度/費(fèi)用情況，應(yīng)注意：1，小組成員應(yīng)該同時(shí)包括該項(xiàng)目項(xiàng)目組內(nèi)外人員，建議提議接替者為小組執(zhí)行組長(zhǎng)，分管研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)；2，小組的主要職能還應(yīng)該包括針對(duì)項(xiàng)目組留下人員的思想工作；3，小組工作目標(biāo)是評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境，提出繼續(xù)/中止該項(xiàng)目的具體建議；4，對(duì)于創(chuàng)新型研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)攻關(guān)，評(píng)估能否引入外部(政府，學(xué)校，企業(yè)聯(lián)合研發(fā))資源完成攻關(guān)。此歷時(shí)近三年的ERP項(xiàng)目成功實(shí)施了生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)中的系統(tǒng)管理子系統(tǒng)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理子系統(tǒng)、銷售管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃管理子系統(tǒng)、庫存管理子系統(tǒng)，協(xié)同辦公系統(tǒng)，以及供銷協(xié)同系統(tǒng)。對(duì)于計(jì)劃和質(zhì)量系統(tǒng)則是隨生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的使用迫使他們跟上節(jié)奏，立即開始使用。實(shí)施是要講究策略，細(xì)化到培訓(xùn)也是一樣。③企業(yè)財(cái)務(wù)決算速度提高了1倍。這對(duì)ERP的快速事務(wù)處理和響應(yīng)能力的要求也大大加大，與傳統(tǒng)制造業(yè)ERP相比，無形中增加了更大的精力和資金投人，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增大。問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制? 答：（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量?jī)r(jià)要分離，評(píng)價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。這樣一個(gè)程序可以保證三峽工程總進(jìn)度計(jì)劃一開始就可以得到正確的貫徹。要做好施工進(jìn)度動(dòng)態(tài)控制并及時(shí)調(diào)整計(jì)劃部署,就必須建立傳遞施工現(xiàn)場(chǎng)施工信息的快速通道。當(dāng)年日本人和歐洲人建高鐵時(shí)，沒聽說誰非要跟著建。渝新歐鐵路一個(gè)最大的問題在于中國(guó)和前蘇聯(lián)地