【正文】 優(yōu)化工作流程 ：從原材料采購開始，到最終產(chǎn)品或服務(wù)為止，每一個流程中應(yīng)增值后再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機(jī)器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。不過對于一些特殊行業(yè)，如軍事、石油行業(yè)等，由于其本身所具有的戰(zhàn)略意義與政治意義，因此對于產(chǎn)品來說，對質(zhì)量的要求是第一位的，價格是第二考慮因素。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。但是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)創(chuàng)新的興趣不高，原因是技術(shù)創(chuàng)新需要的成本很高，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和設(shè)備需要強(qiáng)大的資金后盾，但在先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)后企業(yè)往往無法馬上實現(xiàn)利潤的迅速增長。中小制造企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，銷售人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，同時又由于產(chǎn)品比較滯后，往往有退市的風(fēng)險。但中小制造企業(yè)由于體制尚未完成建立，常常缺乏類似的采購成本管理機(jī)制。價值工程的核心就是對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，去掉不必要的功能，削減過剩的功能，補(bǔ)充不足的功能，從而改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以達(dá)到既能滿足消費者的要求，又能保證必要功能，并提高企業(yè)的運行效率。(1)事先控制事先控制又稱事前控制，就是在成本發(fā)生之前，先確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)成本預(yù)算、勞動工時定額、物資消耗定額以及各種材料的成本目標(biāo)等，對各項費用和各種資源消耗開支規(guī)定數(shù)量界限，作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，并建立健全成本管理制度，以達(dá)到防患于未然的目的。全面性原則全過程、全方位和全員的成本控制構(gòu)是成本全面性控制的三個主要方面。因此，餐飲的成本核算必須堅持每天進(jìn)行核算、審計，一個星期進(jìn)行小結(jié)，一個月進(jìn)行總結(jié)。三是鼓勵員工愛護(hù)餐飲用具，降低破損率，節(jié)約餐飲的成本費用。為了充分調(diào)動各檔口及所屬員工的積極性，將控制食品成本的責(zé)任分解包干到各檔口，按照“誰主管、誰領(lǐng)料、誰確認(rèn)、誰簽單、誰負(fù)責(zé)”的原則，實行分檔口領(lǐng)料、進(jìn)行成本核算和獎、罰的辦法，對于超額完成當(dāng)月計劃任務(wù)又節(jié)約成本的，要給予相應(yīng)的獎勵，對于未完成當(dāng)月計劃任務(wù)或成本控制不好的，要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，并做到當(dāng)月兌現(xiàn)。然后，由廚房開出計劃采購單，再由采購員到價格最低的菜市場進(jìn)行采購。成本動因是作業(yè)成本法的核心概念之一，它表示某—特定作業(yè)與特定資源、特定成本與特定成本標(biāo)的之間的因果關(guān)系，該因果關(guān)系反映了ABC的作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)的精髓。時間上的拓展是指成本控制向前延伸，空間上的拓展是指控制對象的擴(kuò)大，即由單一的內(nèi)部控制向外部控制延伸，控制對象外延到了鋼材供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商和技術(shù)勞務(wù)的提供方。船舶制造業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)和國防建設(shè)中占有重要地位，船舶企業(yè)競爭力不強(qiáng)的關(guān)鍵因素是成本失控，因此，必須建立生產(chǎn)全過程成本動態(tài)控制系統(tǒng)以提高企業(yè)競爭力。8）形成質(zhì)量執(zhí)行文化：將企業(yè)間各部門、各工序的自檢、專檢、巡檢、全檢予以分析、總結(jié)，形成品質(zhì)規(guī)范。所以模具制造成本，在生產(chǎn)管理中的控制環(huán)節(jié)非常重要，可從以下幾方面著手：1）有效管理的進(jìn)行產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、工藝數(shù)據(jù)管理、圖紙文檔管理：進(jìn)行有效的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、工藝數(shù)據(jù)管理、圖紙文檔管理、可以保證文件的全面性，圖紙版本的一致性；使圖紙能達(dá)到有效共享和有效的查詢利用。10）規(guī)范采購、庫房和下生產(chǎn)訂單、物資出入庫、工具報損、發(fā)貨管理、理順物料供應(yīng)鏈，預(yù)防生產(chǎn)脫節(jié)。①成本控制的起點延伸到經(jīng)營報價階段，成本控制中心前移。③通過成本控制時間和對象的外延，實現(xiàn)了在最佳控制時間點對主要成本組成部分的控制。成本動因合并能夠大大降低產(chǎn)品成本信息的積累、取得和管理的成本，提高成本核算的速度，且產(chǎn)品成本信息的精度不會影響成本控制的目標(biāo)。酒店菜品原材料采購是根據(jù)酒店的菜譜和每天餐飲銷售的情況而定的，特別是鮮活原材料的采購，要根據(jù)預(yù)訂當(dāng)天餐飲消費信息和預(yù)測當(dāng)天餐飲消費的人數(shù)，由廚房各檔口開出采購物品品種、數(shù)量并匯總列出采購計劃，交采購員采購。先入庫后出庫凡是采購回來的物品，包括協(xié)議供貨商直接送到酒店的物品，無論是菜品的主料、配料、調(diào)料等原材料，還是酒水、飲料、用品用具，必須按照“先入庫后出庫”的原則，堅持入庫時，分別用電腦和賬本登記入賬，每天領(lǐng)用出庫的食品原材料，除堅持每天用電腦打出庫單外，還要用賬本作好臺賬，并做到電腦與賬本登記相一致，同時也為物品“先進(jìn)先出、后進(jìn)后出”避免積壓過期變質(zhì)和每月清倉查庫創(chuàng)造條件。每百元菜肴的營業(yè)收入，需要水、電、氣、油等能耗，占百元收入的百分比是多少。同時本文以理論與案例相結(jié)合對XY公司的成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，通過引入企業(yè)成本控制的理論進(jìn)行了改進(jìn)。成本控制需要通過成本的節(jié)約和新的替代成本的發(fā)生來完成。，是指以正常的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，通過和實際發(fā)生的成本進(jìn)行比較，把成本的實際發(fā)生額區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)成本和差異兩部分，對成本差異進(jìn)行分析控制。與大型企業(yè)、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業(yè)雖有結(jié)構(gòu)簡單、決策迅速、反應(yīng)敏捷等優(yōu)點，但也存在由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模偏小帶來的先天弱點，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)效率、技術(shù)進(jìn)步、資金籌措諸多方面。同時，在中小企業(yè)里面，許多的員工的成本節(jié)約意識沒有到位，認(rèn)為發(fā)生的費用是由公司負(fù)擔(dān)，自己不需要為企業(yè)節(jié)約成本。二者使得作為社會生產(chǎn)活動主要參與者的企業(yè)受到了重大影響。411產(chǎn)品設(shè)計成本產(chǎn)品設(shè)計成本是指企業(yè)設(shè)計一種產(chǎn)品，從開始到完成整個過程所需要投入的成本。運輸成本主要包括：人工費用，如工資、福利費、獎金、津貼和補(bǔ)貼等；營運費用，如營運車輛的燃料費、輪胎費、折舊費、維修費、租賃費、車輛牌照檢查費、車輛清理費、養(yǎng)路費、過路費、保險費、公路運輸管理費等；其他費用,如差旅費、事故損失、相關(guān)稅金等。目標(biāo)成本=目標(biāo)售價目標(biāo)利潤（圖51）圖51制定產(chǎn)品目標(biāo)售價制定目標(biāo)利潤第五篇：制造企業(yè)成本控制的點制造企業(yè)成本控制點成本控制的重點在運營過程中，公司應(yīng)從降低設(shè)計成本、采購成本、質(zhì)量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。減少資金占用 ：企業(yè)首先要推進(jìn)資金集中管理，避免過于分散，規(guī)避風(fēng)險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業(yè)信用政策、清楚短期借款條件，合理預(yù)算現(xiàn)金流量，把各個環(huán)節(jié)的資金占用降低最合理的水平。要打破提高質(zhì)量增加成本、降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進(jìn)質(zhì)量，事實上會帶動成本的降低。五、加強(qiáng)和改善中小制造企業(yè)成本控制的對策51建立目標(biāo)成本體系目標(biāo)成本是以市場價格為主，以顧客為導(dǎo)向，企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計階段，運用價值工程與各種市場研究、產(chǎn)品功能分析及成本分析等方法以滿足目標(biāo)利潤下的成本。412采購成本采購成本是指企業(yè)為經(jīng)營發(fā)展需要，組織相關(guān)人員開展采購活動而發(fā)生的各項費用，具體包括訂購成本、維持成本、缺料成本三大部分。管理者可以通過一系列手段任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會破壞市場經(jīng)濟(jì)的正常運行。中小企業(yè)由于自身訂單的波動性比較大，準(zhǔn)確估計發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。另中小制造企業(yè)成本控制研究一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強(qiáng)大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。價值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在1947年首先采用。，可分為重點控制和全面控制。本文主要從三個方面對中小制造企業(yè)成本控制進(jìn)行了探討。六是其他需要開支的分?jǐn)傎M定額。餐具包到人為了防止餐具、飲具、用具等遺失，或服務(wù)人員因不按操作規(guī)范要求分類進(jìn)行收拾、洗滌、擺放餐具、飲具，造成破損過大的現(xiàn)象出現(xiàn)，要餐用具承包到人。品種不同或是同一品種但不同一品質(zhì)的菜品原材料，單位重量的價格是不一樣的。據(jù)了解，這是當(dāng)前酒店業(yè)餐飲普遍存在的現(xiàn)狀。將基于成本分析的產(chǎn)品設(shè)計劃分為概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計，在概要設(shè)計階段對船體、舾裝、電氣和輪機(jī)等部分進(jìn)行成本估算；詳細(xì)設(shè)計階段從CAD系統(tǒng)中提取零件特征信息，匯總各零件制造成本與裝配成本之和，即得產(chǎn)品成本。對外發(fā)生物耗等成本費用，經(jīng)營人員為控制主體。14）ISO分級制：客戶等級、供應(yīng)商、外協(xié)商等級劃分；根據(jù)模具難度劃分整套模具等級系數(shù)、模具零件根據(jù)工藝難度劃分制造等級；設(shè)計、制造人員劃分等級，只有這樣“對號入座”，才能從根本上解決供應(yīng)鏈“瓶頸”、從源頭上杜絕制造錯誤發(fā)生、摒棄“大鍋飯”，杜絕績效考核的“暈輪效應(yīng)”和狹隘的“我看還行吧，可以晉升、給他加工資吧”等等人治、模糊詞眼管理文化。6）有形知識和無形知識管理：建立模具設(shè)計、制造失效模式和影響分析庫，通過專門針對性的崗位培訓(xùn)、會議、公告、計算機(jī)共享、加上獎、罰手段、預(yù)防下一次相同問題出現(xiàn)。5）制定一套完整的、實用模具生產(chǎn)管理系統(tǒng)：制定一套完整的模具生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)模具生產(chǎn)管理流程的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、工藝數(shù)據(jù)管理、計劃管理、進(jìn)度管理的計算機(jī)信息化管理系統(tǒng)，包括模具生產(chǎn)計劃制定、模具設(shè)計、工藝制定、車間任務(wù)分派、零件進(jìn)度實時條碼提交、產(chǎn)品檢驗，庫房管理等，使模具制造及相關(guān)輔助信息從計劃制定、制造過程管控到完工交付能夠?qū)崿F(xiàn)全方位實時跟蹤管理。跟進(jìn)、監(jiān)督模具項目