【正文】 這個時侯，美國是最大量釆用 8thManage 的用家而中國是最先釆用它的用家，也是它的專家。但當智力工作者對所需的時間和資源做出滿意的估算后，他必須做出要準時并且在預算內完成的承諾。規(guī)劃要對業(yè)務有充分理解從而將信息系統(tǒng)的功能互相配合，最終才能令企業(yè)得到更高 的效率。史丹福大學 曾有個 著名的棉花糖 EQ 實驗，它是用了 12 至 14 年的時間 ， 等 孩子們長到 16 至 18 歲，才可總結 出 他們在 4 歲時能抵御即時得到一粒棉花糖的誘惑 （ 因而得到更多棉花糖 ） 和立刻搶奪一粒棉花糖 （ 因而失去得到更多棉花糖的 機會） 的分別。 但是，近 20xx 億元的市場真的很大嗎？ 20xx 年全球軟件業(yè)的產值為 7480 億美元，其中美國占據了 40%，西歐為 30%，日本為 10%，而中國的市 場份額只有 %。 結論 比起戰(zhàn)事行軍和工廠生產，軟件戰(zhàn)場更類似 于一個足球隊，“軟件球隊”表 29 現的好壞，直接與“球員”間的相互配合和承諾相關。 軟件戰(zhàn)場比起其它戰(zhàn)場的獨恃的地方 28 如果把所有 的 軟件戰(zhàn)場的特性 （ 如以上所說 過 的實體 傳遞 、 智力 傳遞 、 輸出的 連帶 性、 產 品 可見性、 產品的繼續(xù)維護 及 改進等等 ） 分散來逐個看，沒有 一個是其它戰(zhàn)場完全不具有的。 27 軟件戰(zhàn)場與其它智力工作戰(zhàn)場共同的地方 由于工作者的實體時間 （ 如在辦公室時間 ） 會影響其腦力時間，管理軟件工作者或其它的智力工作者 （ 如律師、投資銀行家 ） 都要管理他們的實體時間，而他們工資的多少，也多數是依照他們的實體時間來計算的。 足球戰(zhàn)場與軟件戰(zhàn)場有什么分別 從人的管理角度來說，和軟件戰(zhàn)場最相似的不是工廠生產線 , 不是軍隊戰(zhàn)場，也不是一群人寫詩或作畫，而是一隊七人或十一人的足球比賽。在這種情況下，學習當然困難。美國許多大學生，他們 的學期作業(yè)要 寫一個完整的操作系統(tǒng)或同等復雜的軟件 。需 要什么及多少文件，需要什么形式及多少的培訓， 需要的時間及資源是多少，與現時公司的限制符不符合，怎樣才知道移交成功與否 （ 因為不成功是會嚴重影 響 到 兩 人日后的工作 ） 。因為由姿勢來決定球的遠近是很不容易的，誰有這個資格及能力來評判是一個問題，如果勝出者是評判的親友又是一個問題。（二）智力成果交遞完成之后對相關活動及成果的連帶性具有影響力；如果它在成功交遞完成以后， 影響到其相關的活動及成果不成功的話，這個傳遞的成功只是一時表于形式的錯覺。最好笑的是有些人在大企業(yè) 中 通過模仿他們的上司而得到上司的歡心而升職，甚至 當他們 升 到 上司的位置， 仍 繼續(xù)以同樣的 方式進行管理。成功地完成此事，個人自行管理及生產管理同樣重要，但團隊管理則近乎零。由于工業(yè)時代的管理思維根深蒂固，無論是日本規(guī)范化的“軟件工廠”模式還是美國的工程開發(fā)模式，都沒有走出軟件管理的誤區(qū)，他們共同的失敗之處是陷入盲點，看不到問題所在，當然也就無法正確解決問題。例如Halstead 與 McCabe 開始了量度軟件的質與量，但根本上，軟件是與創(chuàng)造能力（活的）有關的，故美國在這方面發(fā)展了 20多年，所產生出來的技術不但沒有被廣泛采用，相反這些已采用的技術也慢慢停用。我并不是說其它國家沒有用工業(yè)生產管理模式來管理他們的軟件生產。究其原因，現時全球管理學的著作，在不受實體限制的范圍下，是不乏以人為本的理論 (如行為理論、人際關系理論、團隊動態(tài)，工業(yè)心理學等等 )，但若要滿足實體限制的范疇，則僅有工業(yè)時代的 基于 “物”假設的 控制模式。泰勒 （ Frederick W． Taylor, 18561915） 出版了《商店管理》（ 1903）和《管理學原理》（ 1911）后，管理學才成為一門現代學科。于是，我希望能將在軟件行業(yè)積累的管理心得付之書稿，鼓 勵國人努力地自我增值 、 創(chuàng)新，貢獻于人類文明 。其中最大的原因是，美國在軟件管理上存在 根本缺陷（盲點） ，所以在不乏投資，實驗及實踐的前提條件下 仍然難以進步。英國經濟學家詹 但在很多智力工作環(huán)境中，實體限制確實經常出現，比如在一個分工明確的 IT 團隊中每個隊 員都需要在某個特定的時間遞交某項智力成果，否則就會影響整個團隊的項目進度，進而影響最終成果。但現今全球數以百萬計的智力工作者，仍然看不到這個盲點，還是走入如史蒂芬 在沒有真正明白應怎樣規(guī)范化軟件生產之前不嚴厲執(zhí)行紀律 能夠 減 少 無謂的壓抑， 這 令美國軟件業(yè)在創(chuàng)作 能力及新科技的采納能力上都比日本有一定的優(yōu)勢。像 Frederic Brooks 那樣能夠先集科技及管理于一身，繼而在極之少有的大型項目 （ OS360） 中廣泛地吸取實際經驗，然后將經驗的心得上升為理論的軟件工程科學家，在美國是絕無僅有的。 5. 一個學生為完成作業(yè)寫軟件，需求簡單，一般 學生都能明白 。但最大的差別是有些人看問題看 得 不深，只能學到上司 表面 上的東西，而學不到他最重要的東西 —— 解決問題的技能 。 事實上，智力傳遞的困難程度遠比實體傳遞的高數倍、十倍、百倍、千倍、甚至萬倍。在一般情況下，只要你做妥以上的小小準備功夫，管理這個比賽并不困難，因為每個參賽者發(fā)揮的成果的可見性及可量度性都很高，無論誰得獎，都不會有人不服。但商用軟件的情況卻很不同，有很多商用軟件的原作者開始時要自已親自維護并改進軟件，后來即使培訓了別人來維護，數年后也有可能收到 咨詢 電話問他軟件 會不會在這種情況下出現問題或可不可以這樣改動而不會有 不良后果。 怎樣去開始明白 培訓不足的地方 為什么我在前面比較第四類 和第六類問題而不是 第四類 和第五類呢？原因很簡單，第五類雖與第六類同是寫作軟件，但從管理角度來說，一個學生寫軟件交功課給老師所需 要的管理與一個受人支付報酬的畫師要如期交貨差不多，而與 第六類 （ 個人寫商用軟件 ） 已有很大不同，與第七及第八類的距離，更不用說了，可謂有天淵之別。但后來我才發(fā)覺書本不但沒有一套完整的軟件戰(zhàn)場管理理論，而且錯誤地引導我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。但軟件活動的管理必須包括實體傳遞及成果管理和智力傳遞及成果管理，它的活動管理與戰(zhàn)事行軍及工廠生產的只需實體傳遞及成果管理很不同。 寫軟件主要是腦力工作，為什么它又不十分 像 一群人作詩畫畫呢？作詩畫畫的確都是腦力工作，但多數作者是各自做自己的作品，輸出連帶性不高 ， 需要團隊工作的程度很輕微 ；但 軟件開發(fā)是腦力工作也是團隊工作，而且這兩者同等重要。 軟件開發(fā)及其它很多的智力工作都需要準時并且不超過預算 （ 受實體時間及成本的限制 ） , 而智力工作的成果是受智力工作者的個人動機及腦力時間和團隊的溝通協調能力所支配的，因此智力工作的時間及資源的估計，必須有智力工作者的參與，甚至由智力工作者自已決定。 在同一個軟件項目里，不同的活動對創(chuàng)作及團體協調的需求，亦可以參差得很厲害。早在 20xx 年，中國軟件業(yè)的產值就達到了 1100 億元并首次超過印度，在一次軟件業(yè)的研討會上，一位主管官員也不無自豪地說：“我覺得中國軟件業(yè)發(fā)展得很好，我們早就超過印度了。困難當然是有的，有些人因為他們每天上班必須準時，他們也可以告訴你這有一點困難，何況要中國軟件成為世界 ？有些人更視美國管理學及軟件科技至高無上，要超越她，連想也未想過。中國不懂得架軟件大橋，又怎會取得國外的大型外包軟件生意呢 ? 能不能架軟件大橋，是與管理軟件和智力團隊的能力有關。 Watts S. Humphrey 是 CMM 的發(fā)明者，如果你讀過他的書《軟件工程過程》和《個人軟件過程》，你將會發(fā)現他對“承諾管理”的描述是相當表面化的。 我在 20xx 年 6 月開始在中國根據上述理念來開發(fā)新一代軟件 /IT 管理工具（ 8thManage） 。 結論 由于尋找到全球軟件的突破口，而中國 是 不需要重走印度、美國 25 年走過的 冤枉 路，中國軟件在十年內是有機會趕超印度、美國的；但中國是一定需要很好的配合才可獲得成功。 除了承諾管理的怱視，現時軟件管理存在的核心問題在于其模式是以 “ 物”假設為基礎 的 ，而這是根本上錯誤的。 美國 （ 即全球 ） 的軟件缺口 如果美國真的有一套軟件架大橋 （ 做大型軟件 ） 的方法，應該有很多美國人能從書本及實習里學得到，但在美國要找能管理超過 100 人以上的軟件項目經理已是極難。在現實生活里，沒有人會找一個曾在小溪或小河兩邊放一塊木板的人去架一條象舊金山金門 橋那么大的橋梁，因橋是十分顯而易見的，架橋大小的不同困難程度，一眼就看得出來；但大、中、小型軟件的分別絕對沒有那樣鮮明。在美國，企業(yè)自用的嵌入式軟件和系統(tǒng)集成都不算作軟件收入。 30 第四章 中國 真的 可在十年內趕超印度、美國的 軟 件制造能力嗎？ 你是 （ 一 ） 令事情發(fā)生 （ 二 ） 看事情發(fā)生 或 （ 三 ） 不知事情發(fā)生 ? 31 解決問題的能力 人的高矮肥瘦不會相差數十倍，人 在工廠的勞動能力，也不容易相差數十倍，但人解決問題的能力，是可以相差很大，甚至可 有天壤之別 。有些戰(zhàn)場，是做政府或商業(yè)的自動化工作， 對 創(chuàng)作的需求主要 是 在流程改進的部份，其它工作是以翻譯為主 （ 由一種知識的表示法變化成另一種 知識的表示法 ） ， 雖然也包括 創(chuàng)作能力，但要求不高；這類戰(zhàn)場如果用純實體管理 辦法 來管理，有時可以，有時不可以。需要指出的很重要的一點是：在大部分情況之下，軟件工作者或其 它的智力工作者的實體時間是要管理的，不管理或不適當管理智力工作者的實體時間會對他們的智力成果有負面影響。為什么我說軟件戰(zhàn)場會和一隊足球隊的比賽相似呢 ? 這 是因為兩者都有較強的“自由發(fā)揮” 、 “輸出連帶”及“整體成敗的影響”。在 1990 年，我更以九年半的經驗出任當時全球第二大計算機公司 （ DEC）的最重要的項目 （ OSF/1） 的主管。 有很多大學讓 學生以團隊 方式 去寫作業(yè)，這個 趨勢很 有幫助，是值得鼓勵 的。 4. 軟件商如何管理客戶報告的毛病，怎樣才知道客戶的報告所指出的東西是否真正是毛病，損害的嚴重性有多大，什么時侯通知客戶及怎樣和客戶在 22 解決 問題 上達成共識，怎樣把問題通知其它有可能遇到相似問題的客戶，需要的時間及資源是多少才可把問題解決，怎樣把修補軟件送到客戶手中。一般讀者讀到這里可能會問，在日常生活中，有多少事情會 像 以上 在濃霧中打球一樣不容易看到成果 。在其它領域如 Roger Schank 的語義網絡 （ Semantic Network） 概念里的實體傳遞及智力傳遞的定義與我所闡述的觀點有所區(qū)別，其用途是自然語言識別，非軟件管理。因此不知道自已不懂什么，即使有時間、有學習機會，都難以進步。 成功地完成這 18 件 事，個人自行管理及團隊管理是同樣重要 的 ，而團隊管理一定要包括智力傳遞、智力協調以及智力成果的管理 ； 生產管理是有，但比重不及前兩者高。 足球隊伍也要很有紀律，有嚴謹的團隊協調規(guī)矩， 但 有個人自由發(fā)揮的時刻。在實踐上，如果你問十個有經驗的軟件主管 : “寫需求是一頁紙好或一千頁紙好 ?”，你會得到很不同的答案，可見理論和實踐是重大脫節(jié)的。在六十年代，美國軟件科學家大多認可NATO 研究小組提議的軟件工程概念，即認為軟件開發(fā)規(guī)律同工程一樣。在工業(yè)社會，工人遵循嚴謹的工序去工作，他們可以 輕易地 被替換，甚至被機器代替。這些新的管理辦法會揭開了管理學新的一頁。我希望通過這本書能廣泛地幫助更多的智力工作管理者 （ 包括非軟件 /IT 行業(yè)工作者 ） ，使他們能夠擺脫工業(yè)時代管理理論的束縛，在他們的領域有所突破。 3 盲點 : 在我闡述我的觀點和理論之前，當今世界上仍沒有一本著作能全面地指出現階段全球先進國家在軟件管理 中犯 的基本錯誤，故我將之稱為“盲點”。目前的管理概念中可能融合了 manege 和 menage 的要素，在不同的管理者和文化中使用不同的含義。蓋茨 （ Bill Gates） 的眼光和耐力 ? 國內軟件企業(yè)缺乏長遠的眼光 ? 目標和戰(zhàn)略 8 管理要門 : 傳統(tǒng)管理書本及 IT 管理課程設有教你的 第九章 : 時間性與承諾性管理 ? 管理在不同時代的應用 ? 工業(yè)時代的管理方法 ? 資訊 /智力工作者時代的管理問題 ? 忽視了承諾管理 ? 承諾管理的重要性及可行模式 第十章 : 創(chuàng)造性及團隊 性管理 ? 什么是團隊工作 ? 為什么先要解決團隊的暗藏問題 ? 團隊協調 ? 什么是不同程度的創(chuàng)新及影響 ? 恰當的情況使用恰當的方法 第十 一 章 : 怎樣增強自我管理 ? 什么是自行管理 ? 傳統(tǒng)管理學沒有鼓勵我們自行管理 ? 軟件 /IT 界對自行管理的誤解 ? 自行管理的例子 ? 不足夠自行管理的環(huán)境常見的問題 ? 以承諾管理來解決問題 ? 自