【正文】 “激情分子”杰克?韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我很激情。如果一個業(yè)績目標(biāo)是由團(tuán)隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙溃骸啊曳浅Ｙp識你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。事后，有人為他請功并問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。”但是這位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環(huán)路上堵車了。(2)_______________________________________(3）_______________________________________績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：◆激活員工給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機(jī)制方面的問題。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。從這個意義上來說，激勵機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。2）物質(zhì)激勵必須考慮到企業(yè)的運(yùn)行成本。獎勵有質(zhì)量的工作，而不獎勵草率的工作。如果你工作三年后與你剛進(jìn)公司時的工資是一樣的，你肯定會很不滿意，因為你自己認(rèn)為三年后的自己無論在技術(shù)，經(jīng)驗等方面都要遠(yuǎn)強(qiáng)于剛進(jìn)公司的時候，理所當(dāng)然的要拿比以前高的工資。比如說價值500萬的國家科學(xué)獎，對我是沒有一點激勵作用的，但對那些杰出的科學(xué)家的激勵就非常大。我們經(jīng)常說“名利”，但經(jīng)常是求了“利”以后才開始求“名”，比如你想當(dāng)慈善家，但沒錢你肯定當(dāng)不了。后來的泰羅，法約兒和韋伯試圖從三個不同的角度，即個人，組織和社會三個角度來解決當(dāng)時資本主義社會的問題。后來巴貝奇又對分工進(jìn)行了總結(jié)，但主要思想和亞當(dāng)斯密的還是一致的。馬斯洛認(rèn)為人的需要可以劃分為五個階段：1，生理需要，即衣食住行等，基本上可以理解為生存需要，是人類最原始的需要；2，安全需要，當(dāng)生存需要得到滿足了，安全需要就接著出現(xiàn)了，包括人身安全，勞動安全，職業(yè)的穩(wěn)定性等；3，社交需要，人們在有了穩(wěn)定的工作，健全的養(yǎng)老保障以后，就會渴望參加一些社會活動，渴望友情，愛情。期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆提出的，該理論的基本觀點認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期自己的行為將會達(dá)到某個期望的目標(biāo)時，才會被激勵起來。至于你自己則可能會通過減少工作量的方式來求得心理平衡，甚至你會選擇跳槽的方式。獎勵多動腦筋而不是一味的苦干。1）物質(zhì)激勵與相應(yīng)制度結(jié)合起來。二．，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵員工實行底薪+提成薪資制度 ， 陳列，服從管理，為同事提供力所能及的幫助（以上每條一分，實行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）（現(xiàn)金獎勵），環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 ，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。物質(zhì)激勵：增強(qiáng)員工歸屬感華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。2．建立科學(xué)的績效考評體系為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。同時，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘。一家企業(yè)至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。在公共場合要認(rèn)可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。實行爭取休假時間的競賽。到發(fā)獎那一天，公司中最重量級的人物都要參加頒獎大會，所有的店長都期盼奇跡能出現(xiàn)在自己的店中。要讓這些經(jīng)理們一下子就接受他的想法，當(dāng)然是很難。定期舉辦小型或大型運(yùn)動會無疑給員工帶來快樂和團(tuán)隊的感覺，文化也可以用來創(chuàng)造一些主題競賽。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。通過上面的例子，可以看出，該員工尋求主管激勵時，不僅沒有得到主管的任何表揚(yáng)，反而只因該員工偶爾遲到之事，就主觀、武斷地嚴(yán)加訓(xùn)斥這名本該受到表揚(yáng)的職工?？茖W(xué)的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進(jìn)的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程【案例】日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。從最早的計件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業(yè)都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。精神激勵：為員工提供動力之源華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵和職位激勵。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。激勵措施措施生效后，會給企業(yè)帶來一定的利潤，如果利潤小于激勵成本，那么你的激勵措施就是沒有意義的。當(dāng)然，可獎勵的行為和不可獎勵的行為還有很多，只是目前我只想到了這些。如果想保證報酬的公平性，一家公司起碼要做到兩點：1，設(shè)立自己公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬政策；2，建立完整的，公正的，與薪酬制度直接掛鉤的員工評估系統(tǒng)。所以當(dāng)我們想激勵員工的時候首先要反問自己：員工可以達(dá)到我們規(guī)定的目標(biāo)嗎？我們要獎勵的東西員工在乎嗎？公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出來的。這是最高層次的需求了，意思即人們希望實現(xiàn)自己的理想，報復(fù)，使自己的潛在能力得到最大的發(fā)揮，并在自我實現(xiàn)中得到滿足。但工人們?nèi)匀粦崙嵅黄健Ｗ钤绲膽?yīng)該是亞當(dāng)斯密的分工理論，是在《國富論》的開篇階段闡述的。我將一一的闡述。雙因素理論認(rèn)為影響人們工作動機(jī)的因素可以分為兩類，一是保健因素，即與工作環(huán)境有關(guān)的因素，如職稱，工作條件，工作待遇等。但過了一段時間后，你的這段熱情消失了，工作投入量就會又恢復(fù)至原來的水平。獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：，如果客流量偏大必須在客流減弱后進(jìn)行整理，風(fēng)格特點，并做到色彩搭配，掛件等符合視覺特點，模特必須定期更換（一般以店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期