【正文】 隨著這些措施和獎懲 制度 的形成與實施，成品保護問題大大減少。 總包工程實施階段的工程的完成面恰恰是精裝工作的起始面，這樣總包單位工程質(zhì)量的形成就對該項目精裝質(zhì)量的實現(xiàn)至關(guān)重要。項目主要 干系人的選擇和確立則對項目質(zhì)量管理實施和控制是否能順利進行產(chǎn)生重要影響。 本案例以該 房地產(chǎn)項目 一期北區(qū) H07號樓精 裝修房項目為例，說明房地產(chǎn)企業(yè)在進行精裝修房開發(fā)項目過程中，如何進行質(zhì)量管理，如何增強項目質(zhì)量管理執(zhí)行力，進行質(zhì)量細節(jié)的管理，進行項目質(zhì)量管理持續(xù)改進。 流程合理：要想使 流程 合理，要轉(zhuǎn)變管理思想，適度放權(quán)，強化部門之間配合、支持功能。而在房地產(chǎn)企業(yè)這一角色可能會由主管工程師或部門經(jīng)理甚至公司總經(jīng)理或主管副總擔(dān)綱。例如，項目前期要建立設(shè)計方案審批流程；在項目實施階段要建立施工方案審批流程、設(shè)計變更審批流程、總分包交接流程、工序交接工作流程、不合格品處置流程等；在項目首尾階段要建立各種層面的驗收、交接流程和售后維修 流程 等。每一個項目的 WBS的排列以及具體的工作包都不一樣，這取決于以下幾個因素： 項目 的規(guī)模和復(fù)雜程度。 WBS是工作的一個總結(jié)，而不是工作本身，工作是構(gòu)成項目的許多活動的總合。像做任何計劃一樣， WBS的使用也需要訓(xùn)練與思考。就一個項目來說，只有持續(xù)改進，才能不斷改進項目質(zhì)量，才能滿足顧客和其他相關(guān)方日益增長和不斷變化的需求和期望。 質(zhì)量策劃 ISO9000： 2021中對質(zhì)量策劃的定義是：質(zhì)量策劃是 “ 質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān) 資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。質(zhì)量控制的范圍涉及項目形成全過程的各個環(huán)節(jié)。 全面質(zhì)量管理是突出 “ 全面 ” 二字， 即實行全過程，全企業(yè)和全員的三全 ” 管理。 以顧客為關(guān)注焦點 組織的生存依賴于顧客。項目個參與方都必須保證其工作質(zhì)量，做到 工作流程 程序化、標準化和規(guī)范化，圍繞一個共同的目標 —— 實現(xiàn)項目質(zhì)量的最佳化，開展質(zhì)量管理工作。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重要 組成部分 ,是企業(yè)管理職能中的重要職能。房地產(chǎn)公司的工程質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理。政府監(jiān)管部門只有明確了監(jiān)管的內(nèi)容，認真執(zhí)行監(jiān)管的權(quán)力，才能有力的實施政府的監(jiān)管職能。 圖 項目質(zhì)量、成本、時間關(guān)系圖 項目干系人在 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量管理中的不同角色與作用 對項目質(zhì)量形成至關(guān)重要的三方干系人 眾所周知，工程質(zhì)量影響因素非常多，涉及方方面面。 即要根據(jù) 房地產(chǎn)項目 的地域、設(shè)計、工程、環(huán)境、配套、服務(wù)等因素作具體分析。著名的房地產(chǎn)公司，萬科、中海等品牌公司，已經(jīng)開始致力于建筑產(chǎn)品人性化功能研究， 萬科 曾把 2021年作為 “ 建筑無限生活空間年 ” ，就是深化建筑產(chǎn)品的細部推敲。同年，萬科啟動了 “ 珊瑚蟲計劃 ” —— 建立萬科自己的高于國家要求的質(zhì)量標準，以及 “ 比目魚計劃 ” —— 戰(zhàn)略監(jiān)理實施計劃。 在全國逐漸推廣的 “ 一房一驗 ” 制度背景下， 2021年 1月 26日，上海又增加了 70名具有崗位資格證書的房屋檢驗師，連同 2021年批準的 87名房屋檢驗師，目前上海具有 崗位證書的專業(yè)驗房師已達 157名。其中，消費者最不滿工程質(zhì)量和裝飾材料品質(zhì)。 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量的含義和內(nèi)容 : 在通常情況下，人們提起 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量，很自然地就想到屋面、廚房是否生滲水、漏水，門窗是否變形，墻面是否出現(xiàn)裂縫等等，這其實只是房地產(chǎn)質(zhì)量內(nèi)涵之一的施工質(zhì)量而已。需求 ( requirements) : 包括 “ 明確需要 ” 和 “ 隱含需要 ” 。 誰控制了工程資源，誰就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。研究房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法，強調(diào)指出數(shù)據(jù)分析手段在項目質(zhì)量 管理中的應(yīng)用，工作分解結(jié)構(gòu)在項目質(zhì)量管理中起的重要作用， 流程 管理和團隊建設(shè)在項目質(zhì)量管理中的重要作用。監(jiān)理單位工程管理工作可以歸納為 “ 三控二管一協(xié)調(diào) ” ，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。固有的就是指在某事或某物本來就有的，尤其是那種永久的特性。這是傳統(tǒng)意義上的房地產(chǎn)質(zhì)量觀與市場經(jīng)濟條件下的房地產(chǎn)質(zhì)量觀的根本區(qū)別所在，正確理解這一點，對于搞好 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量具有直接的現(xiàn)實經(jīng)濟意義。主要表現(xiàn)在：墻面開裂成為通病，地板鋪裝不平整或有色差，衛(wèi)生間下水道不暢致使經(jīng)常泛出異味，門窗密合度差造成房屋雨水滲水，空調(diào)制冷差等。 萬科 、佘山高爾夫郡等小區(qū)一直自覺地做到先自查、再他查，不合格不交房。萬科工程管理的宗旨是樹立一套高效的管理 流程 ，建立一支專業(yè)化的工程管理團隊，使工程質(zhì)量管理成為萬科品牌的支撐點。 房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)應(yīng)注重經(jīng)營理念更新，并使之在實踐中發(fā)揮指導(dǎo)作用。 房地產(chǎn)質(zhì)量目標的理論確定，就是指房地產(chǎn)投資者決定開 發(fā)建設(shè)什么質(zhì)量水平的 房地產(chǎn)項目 。執(zhí)法不嚴，違法不究的現(xiàn)象很普遍。另一個方面，受雇于建設(shè)單位的對工程質(zhì)量進行實施監(jiān)督的工程監(jiān)理的工作的好壞對工程質(zhì)量也是有一定影響的。 業(yè)主：業(yè)主的維權(quán)意識越來越強，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著較大的維修壓力。質(zhì)量方針是指 “ 由組織的最高管理者正式發(fā)布的該 組織總的質(zhì)量宗旨和方向。戴明還強調(diào)了減少質(zhì)量波動 (與一定標準之間的偏差 )的必要性。 全員參與 各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來效益； 過程方法 將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理可以更高效地得到期望的結(jié)果； 管理的系統(tǒng)方法 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以確認，理解和管理，有助于提高項目目標實現(xiàn)的效果和效率； 持續(xù)改進 持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是永恒主題； 以事實為決策基礎(chǔ) 有效的決策應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上； 與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系 組織與供應(yīng)商是相互依存的互利關(guān)系，可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。共同對工程質(zhì)量作出保證應(yīng)該是所有部門所有方面的一致奮斗目標。 合格控制原理 在項目實施過程中，為保證項目或工序質(zhì)量符合質(zhì)量標準，及時判斷項目或工序質(zhì)量合格狀況，防止 將不合格品交付給用戶或使不合格品進入下一道工序，必須借助某些方法和手段，檢測項目或工序的質(zhì)量特性，并將測得的結(jié)果與規(guī)定的質(zhì)量標準相比較，從而對項目或工序做出合格、不合格或優(yōu)良的判斷（稱之為合格性判斷）；若項目或工序不合格，還應(yīng)做出適用或不適用的判斷（稱之為適用性判斷）。這種方法措施，包括對項目實施情況進行觀測，并將觀測的結(jié)果與計劃或標準相比較。 圖 流程圖 系統(tǒng) 流程 圖 :主要用來說明系統(tǒng)各種要素之間存在的相互關(guān)系，通過 流程圖 可以幫助項目組提出解決所遇質(zhì)量問題的相關(guān)方法。寫大綱有許多方法，尤其是有一種基于研究的方法。 ③ 識別項目中的其他工作領(lǐng)域以確保覆蓋 100%的工作，識別若干可交付成果的領(lǐng)域、描述中間輸出或可交付成果。 用于計劃的時間。項目團隊全體成員都需要明確和理解自己的質(zhì)量責(zé)任，并積極地承擔(dān)自己的質(zhì)量責(zé)任，對項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工作質(zhì)量承擔(dān)自己的責(zé)任和管理職責(zé)。 輝煌階段：這個階段是項目團隊不斷取得成就的階段。 質(zhì)量的細節(jié)管理是 房地產(chǎn)項目 品質(zhì)提高的必經(jīng)之路 項目質(zhì)量管理就像一次素描繪畫的過程，質(zhì)量策劃可以視作一個構(gòu)思、構(gòu)圖的過程，質(zhì)量控制是一個繪畫實施的過程，質(zhì)量的細節(jié)管理就象是一個個細部刻畫的過 程。 精裝設(shè)計： XX工程有限公司。這些主要材料的選擇與確定對該精裝修項目設(shè)計質(zhì)量的形成提供了強有力的支持，使項目品質(zhì)處在一定高度上。 精裝工程實施階段是精裝修項目質(zhì)量的形成階段，這一階段的質(zhì)量結(jié)果在向業(yè)主交付時將直接展現(xiàn)給業(yè)主。 項目收尾階段的質(zhì)量控制 項目收尾階段的控制要充分體現(xiàn)項目質(zhì)量 PDCA循環(huán)、執(zhí)行力和持續(xù)改進。在后期采取了針對性措施，要求精裝 施工單位對總包單位完成的樓地面工程進行全數(shù)檢查，使工序交接檢得以落實到位。從而確保被選中的項目執(zhí)行班組是適合的、優(yōu)秀的班組。這些需求總的分為兩個方面：一方面是消費者的審美需求，即個性化需求；另一方 面是消費者對產(chǎn)品本身的品質(zhì)需求，這集中體現(xiàn)在品牌選擇和產(chǎn)品質(zhì)量上。而且這種積累會不斷擴大和完善，最終使 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量管理走上一條越來越輕松的路。 方法可行：岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。 團隊精神與團隊合作是項目成功的精神保障。 WBS將項目產(chǎn)品和活動按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解，形成結(jié)構(gòu)示意圖，形象地顯示出獲得交付產(chǎn)品或服務(wù)，以實現(xiàn)項目目標必需的所有工作，說明所有項目工作的組織情況和隸屬關(guān)系。這個細分化過程的產(chǎn)品就是完成了的 WBS。對一個項目來說，頭腦風(fēng)暴法能夠幫助我們自下而上的定義 “ 每一口咬什么 ” 的活動，或者采用自上而下的 “ 分解 ” 過程將一個項目（或整頭大象）細分為幾個主要部分（如圖 ）。 圖 怕累托圖 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）對質(zhì)量管理有提綱挈領(lǐng)的作用 工作分解結(jié)構(gòu)（ Work Breakdown Sturcture）：一種面向 可交付成果的項目元素分組，這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍。就項目而言，任 何一個組織在實際的項目實施過程中，都要對其所進行項目、實施過程和管理進行或多或少的改進，這些改進可以稱為質(zhì)量改進。合格控制具 有三項重要的工作職能：保證職能、預(yù)防職能和報告職能。這個過程可歸納為 PDCA循環(huán)。項目的質(zhì)量管理是由項目的相關(guān)方共同進行的。為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。 從質(zhì)量管理的定義可以說明，質(zhì)量管理是企業(yè) (項目 )圍 繞著使產(chǎn)品質(zhì)量能滿足不斷更新的質(zhì)量要求，而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查和監(jiān)督、審核等所有管理活動的總和。 這些項目干系人使項目質(zhì)量在一次次控制過程的循環(huán)往復(fù)中不斷的發(fā)展和提高。另一方面，施工單位的人員不穩(wěn)定，有的甚至是 “ 草臺班子 ” ，現(xiàn)拼現(xiàn)湊，具體施工人員沒有接受正規(guī)的培訓(xùn)，屬于放下鋤頭拿鏟子的建筑工人，技術(shù)性稍高一點就無法按質(zhì)完成。筆者認為主要有三個方面的問題，一是政府質(zhì)量 監(jiān)督的地位，在實際把握上不夠準確。房地產(chǎn)項目也不例外，而且因為其項目周期長、投資大，使得這三個矛盾之間聯(lián)系更加緊密：提高項目質(zhì)量或是縮短工期，勢必導(dǎo)致投入增加；工期過長，也會降低資金利用率，間接導(dǎo)致成本增加；質(zhì)量粗糙會導(dǎo)致維修成本上升，間接導(dǎo)致成本增加，而質(zhì)量過剩則會直接導(dǎo)致成本增加。知道了以 “ 什么人 ” 為本，確定目標市場，充分了解目標客戶的共性、偏好，諸如支付能力、置業(yè)特征、興趣愛好、身體特征、生活方式等等，才能有建造 “ 以人為本 ” 的優(yōu)秀房地產(chǎn)項目的起點和方向。開發(fā)商應(yīng)該用心打造自己的產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品品質(zhì)。在房地產(chǎn)市場上，對于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時不是很關(guān)心的，認為那是施工單位的事情，但是一旦出了問題，面對業(yè)主的維權(quán)，面對輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張，所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的 。房地產(chǎn)業(yè)要大力開展誠信建設(shè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，以使質(zhì)量問題降低到最低程度。 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量管理需求的特點 據(jù)國家統(tǒng)計局的相關(guān)數(shù)據(jù)， 1999年至 2021年，全國商品房竣工面積增幅分別為 %、 1%、 %、 %，而中國消費者協(xié)會的數(shù)據(jù)則顯示，同期商品房質(zhì)量投訴的增幅分別為 %、 %、 %、 %。明示的一般是指在合同環(huán)境中，用戶明確提出的需要或要求，通常是通過合同、標準、規(guī)范、圖紙、技術(shù)文件所作出的明確規(guī)定；隱含需要則應(yīng)加以識別和確定，具體說，是指顧客的期望，二是指那些人們公認的、不言而喻的、不必作出規(guī)定的 “ 需要 ” ，如洗衣機必須滿足洗衣和甩干的基本功能即屬于 “ 隱含需要 ” 。 本文詳細論述了房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理需求分析與特點，影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素，房地產(chǎn)項目質(zhì) 量基本管理方法，強調(diào)房地產(chǎn)公司的工程質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當(dāng)管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理，還著意提出執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是 房地產(chǎn)項目 質(zhì)量管理的三把利劍，某房地產(chǎn)公司項目質(zhì)量管理案例分析。建國初期，我國民用建筑施工一般是由建筑施工單位總承包，幾乎所有的分項分部工程都有一個施工單位來組織完成，建筑施工單位是整個工程管理的指揮調(diào)度中心，開發(fā)（建設(shè)）單位發(fā)揮監(jiān)督檢查作用。s management is based on the enhanced control of management ,which the design units, the (general) package units, the project management panies and other cooperation are mature and have the basis of management capabilities .On the other hand， the paper gave a conclusion that the implementation of the proposed effort, management for the details, and continuous improvement are three swords of the quality management in real estate projects. Based on the case study of a real estate pany in project quality manag