【正文】 答：（相關人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。假如暫時不出售佳和公司，而是等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售，以采取恰當?shù)姆绞秸倌假Y金來解決科新擴張所需的資金題目，是否更為有利？答：此方案當然最為理想，但出售時機的選擇并不輕易。⑵假如要建立一個財務治理方面的母子控制體制，我們可以參考華北汽車團體的母子控制體制的思路，再結(jié)合企業(yè)的具體情況來制定。選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標并放在首位是出于何種原因？試對這種評價進行優(yōu)劣分析。？試對這種做法加以評價？答：東亞石化是這樣進行內(nèi)部結(jié)算業(yè)務的：⑴四個同一：同一結(jié)算軟件；同一憑證格式；同一票據(jù)傳遞；同一結(jié)算報表。⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個方面。不利之處：需定期支付利息，增加公司的財務用度和風險；會影響公司的再籌資能力。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。答:資金集中是集權體制下的必然結(jié)果。在規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權委托人擔任，管理委員會設立任委員，由母公司的法定代表人擔任。通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。（1）實施集權管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構(gòu)成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。作業(yè)綜合案例討論[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。一期是按照結(jié)算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權力結(jié)構(gòu)。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：權力機構(gòu)——股東大會；決策機構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構(gòu)——經(jīng)理層。根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關系？答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。一期是按照結(jié)算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進行稽核監(jiān)管、對分支機構(gòu)獎懲考核。通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？答：在一個大型集團，要以集權管理的思想來設計集團總部的功能定位，建立的集權型財務控制是否名符其實，最關鍵的是要考查（1）投資決策權（2）對外籌資權（3）收益分配權（4）人事管理權（5）工資獎金分配權（6）資產(chǎn)處理權等主要決策權的劃分在集權形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內(nèi)耗從華北集團的案例來看，在確定了集權管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。你以為該公司的償債能力如何？是否存在風險？答；該公司的財務狀況良好，發(fā)電收進可以提供穩(wěn)定的收進，同時該公司發(fā)行的債券由三峽工程建設基金提供不可撤銷的全額擔保，因此購買該債券不存在風險。該公司還應不斷地在工作中對上述的內(nèi)控制度加以完善和進步。⑵三項協(xié)議：內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議；結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。答：⑴選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標并放在首位是出于何種原因，請同學們參照學習指導Page82回答。由于這方面成功的例子有很多，我們完全可以鑒戒前人的經(jīng)驗，少走彎路。固然佳和公司也進進了上市輔導期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關系如何？答：全面預算管理的體系構(gòu)成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。因此，公司把握時機，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。在一個大的企業(yè)團體里，你以為母公司要不要對子公司的財務實施控制？假如要，應該怎樣進行控制？為什么？答：⑴在一個大的企業(yè)團體里，母公司有必要對子公司的財務實施控制，華北汽車團體的母子控制體制已經(jīng)告訴我們，建立行之有效的母子控制體制，可以最大限度的進步經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風險。為此，國務院國資委制定了一系列的業(yè)績指標考核國企，從根本上鏟除了吃大鍋飯的機制，使國企煥發(fā)出新的活力。⑵由于我國各種類型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部法律意識淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴重，而集權體制的財務治理模式能較好的解決這一題目，所以集權體制很自然的就成為我國財務治理的首選模式。除了該公司的這些做法外，你以為在實施內(nèi)部財務控制方面還需要做哪些方面的工作？答：⑴除了該公司上述的做法外，還要加強法律方面的教育，讓公司上下都有法律意識，這樣在執(zhí)行內(nèi)部財務控制的時候才會認真細致，不會把上面的各種控制制度當做擺設。與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊：有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢；可以進步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。作業(yè)綜合案例分析題[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。發(fā)展基礎，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。5其他利益相關者（債權人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標。答：（相關人員）支付申請：單位有關部門或個人用款時，應當提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支會審請——（審批人）支付審批：審批人根據(jù)期職員，權限和相應等程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批——（復核人）支付復核：復核人應當時批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權資本增值率降低。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。主要難點是權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。審計委員會下設辦公室審計部，負責承辦審計委員會的有關具體事務。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構(gòu)的年度經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進行稽核監(jiān)管、對分支機構(gòu)獎懲考核。教材11案例