【正文】 通過業(yè)務(wù)流程再造 建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 一汽－大眾 與經(jīng)營管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討 2002年 1月 29日 今天討論的議題 ?什么是業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造概述 ?如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功 肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例 ?電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造 影響和機(jī)遇 人體 什么是核心流程 公司 組織架構(gòu) 骨 架構(gòu) 管理流程 連接所有骨使整 個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng) 系統(tǒng) ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?預(yù)算 ?人力資源規(guī)劃 核心流程 在一定骨之間發(fā) 揮重要功能的肌肉 ?產(chǎn)品開發(fā) ?產(chǎn)生訂單 ?訂單履行 ?支持功能 核心流程的特點(diǎn) ?一系列向客戶遞交價(jià)值的 “自始至終”的決策 信息 材料 資金流和活動(dòng) ?貫穿各職能部門 ?決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 “業(yè)務(wù)流程再造（ BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素 服務(wù) 收款 裝運(yùn) 生產(chǎn) 訂單 合同 流程 流程流 技能 結(jié)構(gòu) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 角色 公司標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員 BPR旨在通過縮短流程時(shí)間 提高質(zhì)量和降低成本 大幅度地改進(jìn)業(yè)績 通過從根本上改進(jìn) 競爭實(shí)力 新的業(yè) 務(wù)流程會(huì)帶來更高 的銷售收入 創(chuàng)造 更多的價(jià)值 時(shí)間如， ?訂貸到送貨時(shí)間 ?供應(yīng)到貨時(shí)間 ?上市供應(yīng)時(shí)間 質(zhì)量如， ?重復(fù)工作 ?客戶回報(bào) ?服務(wù)質(zhì)量 成本如， ?人事 資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本 ?保修成本 BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同 對所有分析單位采用 “平均”的目標(biāo) 職能領(lǐng)域最佳化 由核心小組驅(qū)動(dòng)最大 逐步改善 注重要領(lǐng)開發(fā) 最大化 的根本性改革 諾 傳統(tǒng)方式 BPR方式 BPR的方法已得到大 量成功范例的驗(yàn)證 姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱 流程而不是職能的最佳化 從職能主設(shè)計(jì) … … 到流程設(shè)計(jì) 客 戶 客 戶 BPR影響深遠(yuǎn) 的改革方案 流程導(dǎo)向 ?完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面 ?確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo) ?消除影響組織架構(gòu)的障礙 四種流程類型 產(chǎn)品開發(fā) 整合開發(fā)流程 訂單獲得 訂單履行 基礎(chǔ)建設(shè) 更多“獨(dú)立”的流程如 四種流程 功能 小組（如座駕） 監(jiān)控 銷售 銷售支援 規(guī)劃 /市場 營銷 “software processes” SCM “硬件流程”（裝配 制造） 設(shè)施 管理 人事 行政 產(chǎn)品開發(fā) 一體化的流程加上職能小組 一體化的流程 職能小組 系 列 開 發(fā) 非 常 詳 細(xì) 的 規(guī) 劃 詳 細(xì) 的 規(guī) 格 一 般 性 規(guī) 格 產(chǎn) 品 和 產(chǎn) 量 規(guī) 劃 一體化的流程是一切開 發(fā)子流程的基礎(chǔ) Project management 設(shè)計(jì)新的流程 挑戰(zhàn)自我制造－ 采購之間的取舍 建立新 的系統(tǒng) 通過不同職能間 的相互學(xué)習(xí) 降低材料成本 汽車行業(yè)舉例 汽車行業(yè)舉例 訂單處理 “軟件”和“硬件”流程 完成 預(yù)裝 配及 裝配 內(nèi)部 裝飾 上漆 工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 “軟件”流程 ?訂單和生產(chǎn)管理 ?供應(yīng)鏈管理 ?系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 實(shí)施拉動(dòng)邏輯 制定生產(chǎn)中的 “拉動(dòng)原則” 穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間 安排（“時(shí)間框架”） 設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向” 的供應(yīng)鏈管理 根據(jù)新的生產(chǎn)供 應(yīng)鏈管理 原則設(shè)計(jì)工廠 采用簡化的 生產(chǎn)方法 流程的優(yōu)化 四個(gè)杠桿因素 BPR并不只是優(yōu) 化單個(gè)流程而是 整個(gè)流程 優(yōu)化流程中各步之間的合作 如 ?維護(hù)工作的集中化 /分散化 ?重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任 ?組建跨職能的質(zhì)量管理小組 使流程的成功更明顯 如 ?編寫預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄 ?重新定義生產(chǎn)流程中的過程時(shí)間偏差 改變流程設(shè)計(jì) 如 ?取消不增加價(jià)值的步驟 ?避免繞圈子 ?排除瓶頸 改變流程通過量 如 ?減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率 ?取消某些工作（如匯報(bào)文件制作 …. ） ?重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力 ?自己制造 /外購設(shè)備管理 ?創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù) 流程改革家（ PE） 董事會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 流程改革家 項(xiàng)目小組 項(xiàng)目 成員 經(jīng)理 /一線員工 提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備 實(shí)施所需的文件決策 支持 ?技術(shù) ?資源 支持 ?培訓(xùn) ?方法 ?指導(dǎo) 決定跨流 程議題 概念和實(shí)施承 諾的討論 車身制造范例 傳統(tǒng)方式 平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”） BPR方式 針對具體承諾的三個(gè)衡量尺度 時(shí)間 制造時(shí)間下降 30% 質(zhì)量 ?上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn) 成本或收入 ?成本下降25% 分析 單元 目標(biāo) 1 2 3 4 ... 成本 － 40% 成本 － 40% 成本 － 40% 成本 － 40% 成本 － 40% 來自核心小組和董事會(huì) 的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度 約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神 而不是最佳化的增加 流程 工作 BPR方式 傳統(tǒng)方式 舊流程 新流程 舊流程 “無浪費(fèi)流程” 新流程 流程 工作 陳舊流程最佳化的增加（如以 糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤） 尋求一個(gè)全新的概念 能包括許多－可能是全部－流程階段 現(xiàn)有流程的改進(jìn) 引導(dǎo)一個(gè)“無學(xué)雜費(fèi)流程” （核心成本和時(shí)間）而開創(chuàng)更好的新流程 重新設(shè)計(jì) 核心流程的引導(dǎo) 汽車行業(yè)舉例 人員 傳統(tǒng)系統(tǒng) 供貨商 最終組合 汽車生產(chǎn)程序中無浪費(fèi) 無彎路 無改變（形成“一串珠子”） 現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來保持“成串的珠子” 從“推力” 通過“核心流