【正文】 第二項指導(dǎo)原則是清 楚認識到，公司的特色有助于判斷該公司是否具備在某投資領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者的條件。一連串的軟件技術(shù)突破，例如先進的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和交易風(fēng)險預(yù)測模式等，以更新穎的方 式追蹤客戶行為模式的相關(guān)數(shù)據(jù)，為銀行帶來降低不當(dāng)交易虧損的大好機會。以摩根大通集團（ JPMan Chase）近來利用 IT 大幅增強其在汽車融資市場的實力為例， 20xx 年初其系統(tǒng)已納入 9,600 名經(jīng)銷車商，成為美國車貸市場最大且成本最低的債權(quán)銀行。美國零售業(yè)提供了一個很好的例子，沃爾瑪堪稱一般商品業(yè)的個中翹楚，但若其它子產(chǎn)業(yè)的零售業(yè)者一昧地汲汲追隨其 IT 作法，卻可能適得其反。雖然對提升整個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)力確有助益，但卻無法為個別公司帶來獨樹一格的競爭優(yōu)勢；價格更為低廉、購物更為便利等效益則為消費者獨享。選擇這條途徑的企業(yè)要特別留意，其它產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗不宜照單全收，因為對某產(chǎn)業(yè)極為重要的杠桿工具在另一產(chǎn)業(yè)可能無用武之地。IT 支出的正確觀念 削減 IT成本是近來的風(fēng)潮，但過度刪減 IT 支出的公司可能要付出喪失創(chuàng)新能力的代價 Diana Farrell, Terra Terwilliger, Allen Webb 麥肯錫季刊 , 20xx 年第 2 季 信息科技部門主管若因過去五年來龐大的 IT 支出而開始對成本錙銖必較，大概不會有人說他們過于杯弓蛇影。 第二要務(wù)是精確掌握投資的次序與時機。競爭對手一窩蜂地跟進投資或采用相似的技術(shù)，如同 1990 年代晚期 CRM 和 ERP 軟件掀起的風(fēng)潮，則是技術(shù)快速普及最極端的例子之一。一般商品業(yè)的特色是低毛利、品項眾多、銷售額變動劇烈，突顯了降低商品庫存時間的重要性，先進的倉儲與運輸管理系統(tǒng)因此成為一般商品業(yè)者必須重視的首要之務(wù)。接著，摩根大通開始擴展其銷售網(wǎng)絡(luò)：透過與 AmeriCredit和富國銀行（ Wells Fargo）的合作，子公司 LabMan 成立了「 DealerTrack」網(wǎng)站，讓汽車經(jīng)銷商得以透過該網(wǎng)站協(xié)助客戶選擇并完成貸款手續(xù)。當(dāng)時，因不當(dāng)交易造成的虧損幅度大到足以為新軟件試驗取得正當(dāng)性，除此之外，更讓經(jīng)理人研究出反應(yīng)更靈活的客戶接觸流程，藉以確認或拒絕可疑的交易行為，創(chuàng)造了一個管理面與技術(shù)面共同演進的范例。公司在確認可以掌握的創(chuàng)新機會后，必須自問在這方面的業(yè)務(wù)可以承受多大的風(fēng)險，是否有信心將此一投資案與其它優(yōu)勢連結(jié)，一舉領(lǐng)先同業(yè)，以及過去是否有過妥善安排人員與流程以確實進行變革的優(yōu)良紀錄。以 CRM 為例，初期的一窩蜂熱潮、為數(shù)可觀的銀行紛紛跟進投資、少數(shù)推出整合套裝產(chǎn)品宣稱前景可期的軟件廠商，都是值得注意的現(xiàn)象。 不當(dāng)交易偵防能力于 1990 年代中期在零售金融業(yè)興起時，上述條件都存在。 其實沃爾瑪?shù)某晒适虏⒎?獨一無二，高成效的投資計劃往往可延伸一家公司的優(yōu)勢并與之俱進。 要正確辨識有效杠桿，首先必須對塑造個別企業(yè)經(jīng)濟效益的復(fù)雜因素和整體產(chǎn)業(yè)趨勢有所了解，其次，則是掌握 IT 對這些關(guān)鍵因素的影響力。 以零售業(yè)為例，中央備援、倉儲管理與自動化以及 POS 等系統(tǒng)升級已成為各大企業(yè)的 IT 投資核心項目。前景可期的 IT 計劃通常配合相