【正文】 意識的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 ?〈 不知道就是不知道〉是行不通的 （ 1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對行不同的。 不是“已經(jīng)如此順利的 進(jìn)展了”，而是“還有如此多的課題” 有了可以輕松提案、能夠立即推行的風(fēng)氣，提出智慧就變成家常便飯了。消費(fèi)者是相當(dāng)敏感的，他們歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 改善走向以價格為主體時，品質(zhì)目標(biāo)就不明確 目標(biāo)有兩個：成本要降到多少錢的“價格目標(biāo)”；“品質(zhì)目標(biāo)” 變更點(diǎn)若不具備全面整合性時，就不會顯現(xiàn)成果 旺旺有外銷產(chǎn)品，日益增多，必須要全部徹底重新評估。一旦如此，往往會在一時的熱潮后終告失敗。 第一章 豐田為何成為世界第一 第二章 過程中有那些誤區(qū) 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 第四章 從部分改善開始進(jìn)行 第五章 全體改善與一氣呵成 目 錄 第六章 如何邁向降低 「成本二分之一」 的步驟 第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 —為了經(jīng)營的財報 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 ——幕僚是為誰在工作 第九章 培育強(qiáng)于 「成本二分之一」 戰(zhàn)略的員工 第十章 更上一層樓 第一章 豐田為何成為世界第一 克服世界第一高成本體質(zhì) 為何要更進(jìn) 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、 制造東西是相當(dāng)不易的，無論如何都得與成本打交道， 高速公路的通行費(fèi)、通話費(fèi)與電話費(fèi)都高得嚇人，稅金問題也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美國的機(jī)械制造汽車，再將汽車出口到美國賺錢的話，只依照說明書上的操作方式是絕對贏不了美國的；在美國三個人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個人完成，對手需要十個人的工作，我們要由一個人來做，不是指強(qiáng)化勞動，而是只鉆研工法，降低成本的努力，與世界的廠商相互競爭。無論是換線或是零件的調(diào)度都會成為很重要的作業(yè) 要具有“是否真正為顧客著想”的尺度 （ 1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的“哲學(xué)”。 推展課題解決型的整體改善 重新評估所有一切，效率以“兩倍”為目標(biāo)，費(fèi)用及預(yù)耗用時間都以“二分之一”為目標(biāo)，待料時間以“零”為目標(biāo) 若是半價就必須從根本重新考量反而輕松 試著用半價去想，從便宜三成來想的話，就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣，如果是半價，就必須從根本開始重新評估，反而輕松，就如同新建廠房一樣 可以與不可以改變的東西 歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 在重新評估成本時，一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司。 （ 3） 推行三人合作的提案制度：發(fā)覺的人、出主意的人和把主意具體化的人?！钡南敕ㄊ菬o法推行改善的。改善的秘訣就是“要輕松快樂的去做” 第三個是表現(xiàn)在高層主管，所謂的“改善工作要堅(jiān)持到最后徹底完成”的強(qiáng)烈意志 不要放棄而要堅(jiān)忍不拔地持續(xù)做下去 應(yīng)該是“持續(xù)堅(jiān)持的文化”！ 邁向永遠(yuǎn)不敗的改善 才降低一成馬上就會被迎頭趕上 “確實(shí)孜孜不倦的降低成本，就會邁向康莊大道” 勿使改善以 改善游戲 終了 實(shí)現(xiàn)這種改善的關(guān)鍵，還是在于我們活動的原點(diǎn)“創(chuàng)意工夫”與“團(tuán)隊(duì)精神”，重要的還是要有再提升層次的決心，使改善變成“永遠(yuǎn)不敗的改善” 徹底的改善就能成就改革 躁進(jìn)會使改善半途而廢 徹底的改善就能成就改革： ——改善不是由上面的人授予，而是由員工每個人一面思考 一面推行； ——改善要持續(xù)努力到成為“文化” 透過改善人會成長，而成長起來的人又會 更進(jìn)一步推動改善 改善不只是要改善就好了，而是要通過改善使人成長。到了現(xiàn)場才能辨別出所想的是好是壞，并產(chǎn)生出新的問題點(diǎn)。工廠必須每周作檢討和績效考核。 （ 2）企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案”的習(xí)慣，這樣的話，員工也會有思考的習(xí)慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應(yīng)該要運(yùn)用現(xiàn)場的智慧 一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田。因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行，一千日圓的產(chǎn)品，花費(fèi)一到兩年的時間開發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時，卻發(fā)現(xiàn)價格已降至原定單價一半以下的 400日圓才能競爭，所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競爭力有時也會因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本，而瞬間失去優(yōu)勢，或許比較過去一步一個腳印的方式來降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來看，要建構(gòu)出強(qiáng)大國際競爭力，必須全力以赴，進(jìn)行不在過去延長線上的劃時代削減成本活動。越是知識豐富且具有經(jīng)驗(yàn)的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度 只有危機(jī)感無法改變什么、舍棄他力 運(yùn)用己力 在推行改善上必須要有行動的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否則改善是不會根深蒂固的。改善勢必需要能創(chuàng)造出新需求，重點(diǎn)有兩個： A、 工廠的展示中心； B、 改善的水平開展 創(chuàng)造余力開創(chuàng)新的需求 要將改善和新的需求結(jié)合起來，必須創(chuàng)造余力，用這股余力將改善水平開展，開創(chuàng)新的需求。只有怠惰于這種努力的經(jīng)營者才會感嘆“我們的員工危機(jī)意識不夠”，如此的話，改善的風(fēng)氣絕對不會產(chǎn)生。 改善從質(zhì)疑〈為什么，為了什么〉開始 改善是從對每個現(xiàn)有的活動、工作的相關(guān)方式開始，必定會受到習(xí)慣和常識的影響，如果想培養(yǎng)出不受其影響的員工，首先必須將高階層從經(jīng)驗(yàn)者改變成技能者。因此豐田生產(chǎn)方式才會有“改善、改善、再改善”的說法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。 可靠并能發(fā)揮其真正價值的是五感 事實(shí)上，縱使推展到多么的電腦化、自動化，制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)，現(xiàn)場感覺豐富的“熟練技術(shù)”是不可欠缺的。這是相當(dāng)久遠(yuǎn)以前的事情了，當(dāng)然也無法掌握“制造力” 改善力、指導(dǎo)屬下的培育力、然后是成本意識 制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行改善，使其標(biāo)準(zhǔn)化起來 建立管理者能夠感受到〈自已是經(jīng)營者〉的架構(gòu) 改善以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新都是為了更便宜的制造出更好的產(chǎn)品 第八章 間接部門的「功能」戰(zhàn)略如何 —幕僚是為誰在工作 間接部門之成本削減與生產(chǎn)力提升 巨額的間接費(fèi)用是否有導(dǎo)致競爭力喪失 （ 1）成本如果削減一至二成，但間接部門不改變的話，是不可能產(chǎn)生壓倒性的價格競爭力的 （ 2）如何改善白領(lǐng)階級的生產(chǎn)力 （ 3）雖然生產(chǎn)現(xiàn)場在拼命的減少微少的成本而努力，但間接部門卻不檢討，這對于降低成本的腳步緩慢是讓人感到無可奈何 間接部門不改變的話直接部門也無法改變 （ 1）幕僚的意識改革 （ 2）間接部門的瘦身化 （ 3）間接部門本身的事業(yè)部化 間接部門的意識改革是高層的責(zé)任 （ 1）根據(jù)工作是為了誰而做來決定：任務(wù)為誰而做，管理部為誰？采購為誰？ （ 2）如果不明白是為誰做的話，那么這份工作就一定沒有其價值 （ 3）要非常強(qiáng)烈的意識到“顧客”的存在。 惟有前置時間的縮減才是服務(wù)的根本 縮減前置時間、嚴(yán)守交期是顧客服務(wù)的基本。削減材料費(fèi)或削減人