【正文】 對自己控制的公司資源負責，并從工作需要的角度主動與他人分享，同時能積極尋找資源來有效地完成自己的工作。耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨。 4. 下季度首月 7日前，直接上級應按照員工的 《 崗位責任書 》 、 《 季度計劃 /考核表 》 和 《 季度述職/考核表 》 的要求，參考員工自評與述職和參與考核者的意見，對員工的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)進行評價。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。 能力考核設計 ? 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標 ? 不同崗位的能力指標可以不同，能力指標的權重分配也可以不同 定義 ? 能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度做出的評定 ? 能力考核通過主要能力指標考核計算最終得分確定該員工的能力考核結果 ? 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，能力考核的主體視需要可以擴大，以達到公平評價的結果 考核方式 能力考核內容舉例 舉例 4 3 2 1團隊建設和發(fā)展能力善于與他人合作，能積極促進團隊協(xié)作并保持良好的團隊工作氛圍，能領導團隊達到組織目標能較好地與他人合作，能根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，保證團隊完成工作任務不能很好地促進團隊協(xié)作并發(fā)展團隊，不能帶領團隊很好地完成工作任務，對工作有影響無法促進團隊協(xié)作，不能帶領團隊完成工作任務，對工作產生較大的影響領導能力善于了解下屬需要，善于分配工作并能合理評價下屬的技能和績效，同時能引導和激勵下屬積極主動地工作能根據(jù)下屬的實際情況分配工作，同時能較為合理地評價下屬的技能和績效，能夠利用獎勵等方式提高員工的積極性不能很好地了解下屬需要并合理的分配工作，基本能按公司要求對下屬進行合理評價，但員工積極性不高不善于了解下屬和分配工作，無法正確評價下屬，員工無工作積極性，工作主要靠命令和指令計劃、組織與執(zhí)行能力具有極強的制定計劃的能力，能通過有效的計劃提高工作效率，同時能很好地組織下屬高質量地完成工作目標能根據(jù)公司要求制定工作計劃，能較好的組織下屬按時完成工作，基本保證質量不能很好的計劃和組織部門的工作，工作效率較低，但能大致按計劃執(zhí)行，偶有差錯發(fā)生無法計劃和組織部門的工作，工作不分主次，效率低下，經常完不成工作任務或常出差錯溝通能力能很好地傾聽他人的闡述并迅速理解其要點，有出色的談話技巧，表達清晰，易于他人理解能較好地傾聽他人并能基本理解其要點，能抓住重點并比較準確地表達意見能夠傾聽，但有時一知半解，表達時不夠通暢，但基本能清楚表達其主要意圖無法理解他人的闡述、無法清晰地表達自己的意圖學習和創(chuàng)新能力善于學習，能在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新能在工作中努力學習，勇于提出新的想法和創(chuàng)意并付諸實踐在工作中按部就班，偶爾能提出新的想法和創(chuàng)意在工作中墨守陳規(guī)，未提出新的想法和創(chuàng)意評價標準能力指標 指標得分注：該能力考核表只適用于某些管理崗位 態(tài)度考核設計 ? 工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果 ? 工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產生較大影響的考核內容 ? 員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權重也可以不同 定義 ? 態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內被考核者在工作中各項態(tài)度指標的表現(xiàn)，并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分 ? 態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結果 ? 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴大，以達到公平評價的結果 考核方式 態(tài)度考核內容舉例 4 3 2 1責任心對工作認真負責，敬業(yè)敬崗，以身作則，愿意承擔更多的責任工作認真負責，責任心較強，能主動承擔工作的失誤工作基本認真，對工作的失誤經常逃避責任或辯解工作不認真負責，對工作的失誤總是逃避責任或辯解進取心對自己的工作不斷改進，對業(yè)務勤于鉆研，注重學習，不斷提高和完善自己對自己的工作、業(yè)務要求有一定認識，能主動學習知識以提高和完善自己對自己的工作、業(yè)務要求沒有充分認識，經常需要督促才會加強學習對自己的工作、業(yè)務進展沒有要求，機械式工作，不愿學習提高積極性非常積極主動，把工作看作是對能力的挑戰(zhàn)，并有很高的工作業(yè)績比較積極主動，對工作認真負責，取得了良好的工作業(yè)績不太積極主動，有時計較個人得失消極怠慢，常常計較個人得失合作性與同事協(xié)調配合，經常主動與相關部門協(xié)調關系，樂于協(xié)助他人工作，與同事合作關系融洽能與同事協(xié)調配合工作，并能協(xié)調與相關部門的關系，工作中很少出現(xiàn)與他人合作不暢的問題基本能與同事協(xié)調配合工作，并能協(xié)調與相關部門的關系，經常出現(xiàn)與他人合作不暢的問題無法與同事、相關部門協(xié)調配合工作，工作中與他人合作不暢，總是需要上級協(xié)調解決指標得分態(tài)度指標評價標準舉例 注：該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位 業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用思路舉例 業(yè)績考核 對工作成果的肯定 績效工資 / 獎金 晉升 提供更大的空間 能力考核 對能力的肯定 調薪 晉升 調動 提供更大的空間 調整到適合能力發(fā)揮的崗位 培訓 發(fā)現(xiàn)能力的欠缺 態(tài)度考核 對工作態(tài)度的肯定 調薪 績效工資 / 獎金 對積極態(tài)度的肯定 對工作業(yè)績的肯定 調薪 調動 調整到適合的崗位 舉例 業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應用： 績效評價矩陣 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 賦予更大 的責任 培訓發(fā)展 內部轉崗 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 分流 培訓發(fā)展 內部轉崗 培訓發(fā)展 需要 提高 達到 要求 榜樣 榜樣 達到 要求 需要 提高 業(yè)績 態(tài)度 舉例 對于企業(yè)關鍵員工的全面評價，可以通過素質模型的建立和素質評價，結合業(yè)績考核來進行 素質模型 人才定義 人才評估和選撥 培訓和發(fā)展 績效 管理 薪酬和激勵 人才管理以素質模型為核心，通過人力資源各模塊的相互作用實現(xiàn)對公司關鍵人才的“選、育、用、留”，支持公司的持續(xù)發(fā)展。 ? 內部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。 ? 其他篩選依據(jù)還包括： ?該指標的可量化程度？ ?該指標的可控程度？ ?…… 第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標 第一步：確定戰(zhàn)略目標領域和一級指標 第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標 第三步：篩選出其他關鍵業(yè)績指標 第四步：為各崗位確定關鍵業(yè)績指標 ? ?資本投資回報 ?銷售收入增長 ?利潤 ? …… ?每噸產品總成本 ?每噸產品投資 ? …… ?每噸產品價格 ?市場占有率 ?應收款天數(shù) ? …… ?產出率 ?每噸產品電耗 ?生產能力利用率 ? …… 總裁 營銷副總裁 生產副總裁 工廠經理 舉例 KPI分配確定原則： ? 公司每一層面均有一套關鍵業(yè)績指標被考核 ? 上下層的關鍵業(yè)績指標應相關，一般做法為：將下層的 KPI匯總提煉即為上一層領導的 KPI，所以上一層領導可通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理 目錄 ? 績效管理意義和原則 ? 主觀考核方法介紹 ? 客觀考核方法介紹 ? 目標管理法介紹 ? 關鍵業(yè)績指標法介紹 ? 平衡計分卡介紹 ? 建立全面評價體系 ? 績效管理實例介紹 綜合考核方法舉例（ 3）：平衡計分卡法 ? 平衡計分法（ Balanced Scorecard，簡稱 BSC） 由美國管理學家卡普蘭與諾頓于 1992年提出的。 ? 目標管理和 KPI體系的階段目標設定的基本原則相同－ “ SMART” 。 ? 定量指標多用于生產和經營部門以及組織的中高層。 ? 促進了意見交流，強調自我控制、自我調節(jié)，改善了人際關系 。 ? 要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為美國管理學家彼得 分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出 頻率 應用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例 確定 A、 B、 C、 D和 E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果 由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分 去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分 將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分 用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分 根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配 目錄 ? 績效管理意義和原則 ? 主觀考核方法介紹 ? 客觀考核方法介紹 ? 目標管理法介紹 ? 關鍵業(yè)績指標法介紹 ? 平衡計分卡介紹 ? 建立全面評價體系 ? 績效管理實例介紹 客觀考核體系舉例（ 1）：行為對照法 先確定考核的要素項目內容和每項內容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核 檔 類 次 別 姓 名 考核內容：工作積極性 基準人物 A B C D 甲 乙 丙 … 舉例 客觀考核體系舉例（ 2）：等級鑒定法 員工姓名： 工作部門： 考核者： 日期： 評價標準 權重 (%) 優(yōu)秀 5 良好 4 滿意 3 尚可 2 不滿意 1 得分 工作質量 25 評語 工作知識 15 評語 合作精神 20 評語 可靠性 15 評語 創(chuàng)造性 15 評語 工作紀律 10 評語 得分 舉例 目錄 ? 績效管理意義和原則 ? 主觀考核方法介紹 ? 客觀考核方法介紹 ? 目標管理法介紹 ? 關鍵業(yè)績指標法介紹 ? 平衡計分卡介紹 ? 建立全面評價體系 ? 績效管理實例介紹 綜合考核方法舉例（ 1）：目標管理法 ? 目標管理法 (Management by objectives，縮寫為 MBO)是 20世紀 50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論 (特別是其中的參與管理 )為基礎形成的一套管理制度。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷 授權不足與職責不清。其中定量指標部分一般包括財務指標和運營指標。 數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。 ? 戰(zhàn)略目標領域的分類方法有多種，例如可以分為財務類、市場類和管理類，又例如平衡計分卡法的分類方法（如左圖：有關平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。 ? 79％的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內容。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結