【正文】 貝格咨詢?cè)L談 55 Text Lines 西門子實(shí)施 對(duì)方太的借鑒意義 優(yōu)劣分析 物流運(yùn)作管理 與方太目前的做法不同 , 西門子的物流系統(tǒng)獨(dú)立于銷售系統(tǒng) ? 銷售和和物流不屬于同一部門 ? 倉儲(chǔ)外包 ? 通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理 , 保證貨物安全 ? 辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點(diǎn) ,并與總部的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì) ? 總部每半年實(shí)地盤點(diǎn)一次 ? 簡化銷售部門的職能 , 讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上 ? 突出物流運(yùn)作的功能角色 , 有利于提高專業(yè)水平 ? 滿足長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長 ? 方太的現(xiàn)狀是 : 物流部門隸屬于銷售部 . 各地的倉庫由分公司自行管理 , 分公司經(jīng)理實(shí)際上對(duì)貨物有很大的支配權(quán) , 存在潛在的風(fēng)險(xiǎn) ? 非專業(yè)化管理 , 造成帳目不清等問題 ? 西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運(yùn)作模式 , 降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風(fēng)險(xiǎn) , 而且確實(shí)讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢 : 2023年末盤點(diǎn) , 全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%, 洗衣機(jī)只有 4臺(tái)維修機(jī)由于調(diào)帳的問題存在帳實(shí)差異 ? 增加職能部門 , 潛在增加組織溝通障礙 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 8 Text Lines 通過速度和創(chuàng)新 , 開發(fā)差異化的 、 滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則 競爭原則 ? 差異化 : 針對(duì)細(xì)分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品 , 使競爭對(duì)手難以模仿 , 無法跟進(jìn) 保證差異化的手段 ? 速度 : 以最快速度滿足用戶需求 ? 創(chuàng)新 : 圍繞有價(jià)值的訂單而創(chuàng)造性的破壞 產(chǎn)品生存原則 ? 高附加值 : 滿足用戶個(gè)性化需求的基礎(chǔ)上 , 基于用戶期望之外的服務(wù)和產(chǎn)品 海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略 的核心內(nèi)容 9 Text Lines 海爾的 現(xiàn)行 定價(jià)策略 是基于 為消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值為關(guān)注點(diǎn) , 并 充分考慮消費(fèi)者需求和外部市場等因素 , 確定產(chǎn)品銷售價(jià)格 定價(jià)策略 方法 分析 變動(dòng)成本導(dǎo)向 ? 以產(chǎn)品的變動(dòng)成本為基數(shù) , 加成固定的毛利率 , 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià) ? 計(jì)算方法簡單 ? 確保毛利率 ? 缺乏對(duì)消費(fèi)者與競爭產(chǎn)品的考慮 , 潛在較大風(fēng)險(xiǎn) 利潤率導(dǎo)向 ? 設(shè)定利潤率目標(biāo) (稅前凈利潤 ), 基于對(duì)市場銷售預(yù)測 , 固定成本 , 變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)分析 , 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價(jià) ? 充分運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)測分析 ? 以凈利率為目標(biāo) ? 常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價(jià) 海爾 : 外部市場導(dǎo)向 ? 比較市場上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平 ? 競爭對(duì)手的定價(jià)策略 ? 消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感程度測試 ? 消費(fèi)者感知的價(jià)值等于或超過定價(jià) ? 成熟市場的新產(chǎn)品推出定價(jià)與產(chǎn)品線延伸定價(jià)的常用方法 ? 通常結(jié)合利潤率測算的財(cái)務(wù)分析模型 10 Text Lines 海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò) , 直接覆蓋零售終端 . 整個(gè)營銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國最大的家電分銷企業(yè) 海爾 銷售渠道總視圖 海爾 消費(fèi)者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 連鎖大賣場 海爾專賣店 網(wǎng)點(diǎn)建設(shè) , 銷售目標(biāo) , 費(fèi)用控制 資金回籠 商流本部銷售管理 海爾區(qū)域銷售形式 工貿(mào)公司管理 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 10個(gè)大區(qū)事業(yè)部 42個(gè)工貿(mào)公司 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 56 D. 櫻花案例 57 Text Lines 櫻花是一家源于臺(tái)灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商 , 成立于 1978年 , 主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品 , 年銷售額 (大陸 ) 約 7~8億元人民幣 未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預(yù)計(jì)以五年時(shí)間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導(dǎo)大廠 昆山工廠 江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（ OBM） 產(chǎn)銷中心 , 800人左右 臺(tái)灣總公司將建立為企業(yè)運(yùn)籌 , 營運(yùn)管理中心 , 及策略性研發(fā)與科技產(chǎn)品制造基地 昆山廠 2023年?duì)I收目標(biāo)訂為人民幣、盈余7,000萬元 華南工廠 廣東順德櫻花（華南）公司, 轉(zhuǎn)型為 OEM/ODM全球供應(yīng)中心 , 300~500人左右 華南廠 2023年?duì)I收目標(biāo) 、盈余 200萬元 熱水器 (燃?xì)?) 油煙機(jī) 灶具 水龍頭 (貼牌加工 ) 48% 35% 7% 產(chǎn)品線 公司遠(yuǎn)景 熱水器 (電 ) 10% 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 54 Text Lines 西門子實(shí)施 對(duì)方太的借鑒意義 優(yōu)劣分析 實(shí)地銷售運(yùn)作模式 與方太采用分公司模式不同 , 西門子實(shí)地銷售組織全部采用辦事處模式 ? 西門子的實(shí)地銷售組織是設(shè)置在全國重點(diǎn)市場的約 30個(gè)辦事處 ? 各辦事處的崗位根據(jù)市場及辦事處運(yùn)作的需要來設(shè)置 , 組織機(jī)構(gòu)比較完整 ? 與辦事處模式配套的措施是物流 (倉儲(chǔ) )外包 ? 嚴(yán)格規(guī)定不能收取現(xiàn)金 ? 簡化實(shí)地機(jī)構(gòu)的職能 , 關(guān)注在銷售職能上 ? 開辦及運(yùn)作費(fèi)用較低 ? 完全根據(jù)市場的需要方便地進(jìn)行撤并 ? 財(cái)務(wù)管理相對(duì)簡單 , 減少工作量 , 節(jié)約了聘用高水平財(cái)務(wù)人員的人力資源成本 ? 辦事處的靈活性相對(duì)較小 ,對(duì)市場變化的反應(yīng)可能不會(huì)太快 ? 對(duì)銷售總部的服務(wù)職能要求增加 ? 方太的現(xiàn)狀是 : 除銷售員之外 , 全部采用分公司制 . 但對(duì)分公司的管理 , 特別是財(cái)務(wù)管理存在很大難度, 漏洞和潛在的風(fēng)險(xiǎn)依然存在 ,運(yùn)作成本也較高 ? 西門子的辦事處模式最大的特點(diǎn)是將復(fù)雜的財(cái)務(wù)工作交給總部去做 , 前端工作的簡化意味著風(fēng)險(xiǎn)的降低和運(yùn)作成本的降低 . 辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去 ? 西門子不認(rèn)為現(xiàn)金問題是個(gè)大問題 , 因?yàn)楝F(xiàn)金交易可以通過代理商來進(jìn)行 , 而且這種情況并非很多 ? 西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 1 Text Lines 行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2023年 9月 2日 2 Text Lines 內(nèi)容 頁碼 A. 概述 3 B. 海爾案例 6 C. 西門子案例 34 D. 櫻花案例 56 3 A. 概述 4 Text Lines 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 58 Text Lines 櫻花銷售渠道管理總視圖 營業(yè)本部 /分公司 (32家分公司 , 獨(dú)立核算的利潤中心 ) 櫻花工廠 /總部 消費(fèi)者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 綜合連鎖大賣場 專賣店 (200～ 500家 ) 二三級(jí)點(diǎn) 經(jīng)銷商 二三級(jí)點(diǎn) 櫻花區(qū)域銷售形式 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 制定 /布置 銷售目標(biāo) 總部銷售管理 制定銷售政策 /配置資源 渠道拓展計(jì)劃 大型促銷計(jì)劃 制定分公司管理 制度 /監(jiān)督實(shí)施 廣告支持 終端監(jiān)督 營銷目標(biāo)達(dá)成 銷售額及回款 組織建設(shè) 終端表現(xiàn) 新產(chǎn)品規(guī)劃 上市計(jì)劃 合資公司 （ 5家 ) 實(shí)地銷售管理 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 53 Text Lines 西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理 大區(qū) 區(qū)域 地區(qū)三層管理 西門子實(shí)施 ? 西門子用 10名區(qū)域經(jīng)理管理 30個(gè)辦事處 , 用 3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理 10個(gè)區(qū)域 , 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理 對(duì)方太的借鑒意義 ? 管理層次清晰 , 責(zé)任清晰 ? 組織上下層之間的緊密溝通 ? 利于組織能力發(fā)展 ? 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分 ? 管理層面過多 , 降低工作效率 ? 信息傳遞管道太長 , 降低信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 ? 方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個(gè)分公司 , 管理幅度太大 , 不可能真正深入地了解各分公司的情況 . 從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持 , 以及必要的監(jiān)督 .而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的 ? 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個(gè)管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé) , 事實(shí)上也達(dá)到了比較好的效果 ? 同時(shí)又要避免管理層次過多 , 導(dǎo)致效率降低的問題 , 方太不宜簡單模仿西門子模式 優(yōu)劣分析 實(shí)地銷售的組織架構(gòu) 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣 , 并會(huì)同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實(shí)施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動(dòng) ? 雙重管理 : 工貿(mào)公司財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 物流整合 : 物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離 , 在總部層面實(shí)現(xiàn)整合 缺點(diǎn) ? 組織扁平化 , 反應(yīng)速度快 ? 地區(qū)決策權(quán)力大 , 有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場 , 強(qiáng)化終端 ? 目標(biāo)管理為主 , 目標(biāo)量化 , 分解可行 , 考核嚴(yán)格 , 考核體系較為科學(xué) ? 人財(cái)物資源配置既有統(tǒng)一性 , 又考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際需求 , 有利于終端營銷 ? 存在多頭管理 , 交叉管理難度大 ? 人員費(fèi)用大 , 組織體系龐大 ? 過分要求量化 , 缺乏靈活性 ? 人員激勵(lì)多為負(fù)激勵(lì) , 人員積極性受挫 16 Text Lines 海爾商流本部對(duì)各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃 , 強(qiáng)調(diào)人才的本土化 ? 依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù) /人力成本構(gòu)成 /人力成本效率 /年度經(jīng)營目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制 ? 按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費(fèi)用預(yù)算 ? 確定統(tǒng)一的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn) ? 對(duì)工貿(mào)公司招聘人員進(jìn)行抽查 ? 按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制 , 并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務(wù)需求確定具體招聘計(jì)劃 ? 實(shí)施招聘 ? 日常人事管理 ? 除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部派駐外 , 其他人員全部本地化 實(shí)際需求與規(guī)劃存在差異 , 需向商流本部人力資源部提出申請(qǐng) 海爾商流本部人力資源部 工貿(mào)公司人事部 17 Text Lines 通過以市場鏈為紐帶的 BPR, 海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實(shí)現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 職能導(dǎo)向 流程導(dǎo)向 1999年 9月前 2023年以后 1999/9~2023 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 流程導(dǎo)向的矩陣結(jié)構(gòu) 流程導(dǎo)向的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程 以市場鏈為紐帶的 BPR核心理念 ? 市場鏈目標(biāo) : 創(chuàng)造市場美譽(yù) , 贏得用戶的心 ? 實(shí)行市場鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化 : – 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo) – 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo) – 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入 ? 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 : – 扁平化 : 以顧客至上為中心 , 流程間互為市場 , 成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu) – 信息化 : 以顧客至上為中心 , 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 59 Text Lines 櫻花的產(chǎn)品定位在高檔 , 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品 , 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺(tái)灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入大陸市場 櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位 產(chǎn)品戰(zhàn)略 櫻花 產(chǎn)品品類 單品類 多品類 品類擴(kuò)張 高 中 低 細(xì)分市場 ? 產(chǎn)品定位在中高擋 ? 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo) , 適時(shí)地選擇臺(tái)灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場 ? 自銷產(chǎn)品線：燃?xì)鉄崴?、油煙機(jī)、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯?fàn)t、烤肉爐 ? 充分利用臺(tái)灣原有的品牌定位 ? 以臺(tái)灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動(dòng)大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展 ? 運(yùn)用差異化 (產(chǎn)品設(shè)計(jì) , 服務(wù) )和細(xì)分市場的競爭戰(zhàn)略 60 Text Lines 櫻花的 核心品牌價(jià)值定位是 “科技、環(huán)保、人本 ”, 其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào) “有油網(wǎng) , 真正免拆洗 ”和 “油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費(fèi)送到家 ”, 以支持其核心價(jià)值定位 核心 價(jià)值定位 科技 , 環(huán)保 , 人本 戰(zhàn)略價(jià)值定位 櫻花： ? 有油網(wǎng)，真正免拆洗 品牌執(zhí)行內(nèi)容 品牌標(biāo)識(shí) 櫻花： ? 我們?yōu)?