【正文】 :06:1117:06Mar2322Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 。 由于在設計過程之前就獲得顧客的信息 ， 它每推出 10個新產(chǎn)品 ， 有 9個必定成功 。龐蒂亞克僅僅靠質量驅動，無法挽救菲羅汽車(Fiero)，因為這車缺少一個運動發(fā)動機。 例如 ， 惠普公司的前 CEO約翰 ” 3. 質量要求全體員工的承諾 。 該獎由歐洲基金會為質量管理和歐洲質量組織專門設立 ，類似于鮑特里奇獎 ， 它獎勵在下面領域取得高分的公司：領導層 ， 人員管理 ， 政策與戰(zhàn)略 ， 資源 ， 生產(chǎn)過程 ， 員工滿意 ， 顧客滿意 ， 社會影響 ， 業(yè)務結果 。 有所為有所不為 一些組織力圖去做顧客所提出的任何事和每一件事 。 …… 顧客可以由企業(yè)的任何人為其服務；而客戶則是指定由專人服務的。 頻繁營銷計劃體現(xiàn)出一個事實： 20%的顧客占據(jù)了 80%的公司業(yè)務 。 顧客不是我們工作的障礙 …… 他是我們工作的目標 。 當顧客流失時應該自問的幾個問題 – 今年顧客流失的變動率是多少 ？ – 在各業(yè)務單位 、 地區(qū) 、 銷售代表或分銷商上的顧客保持率變化如何 ？ – 顧客保持率與價格變化之間的關系 ？ – 在流失的顧客上發(fā)生了什么和他們去向何方 ？ – 你所在行業(yè)的顧客保持率標準是多少 ？ – 在同行中哪一家公司顧客維持時間最長？ 4－ 顧客維持的需要 A，吸引一個新顧客所耗費的成本大概相當于維持一個現(xiàn)有顧客成本的 5倍 。 市場發(fā)展太快，企業(yè) 不太關心顧客滿意。 – IBM： 作為網(wǎng)絡中心型企業(yè)的行業(yè)領導 CASE ? 微軟：“如果一個公司像一輛汽車，那么它不應該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克 讓它的利益攸關者滿意 傳統(tǒng)的 職能型 組織 以過程 為中心 的組織 以部門利益 最大化，而不是 企業(yè)整體利益 作業(yè)效率慢 計劃易變 協(xié)調性差 著重管理 核心業(yè)務過程 重組業(yè)務流程 構筑跨部門團隊 2－ 資源 (resources) 企業(yè) 資源： 人力，材料，設備， 信息，能源，資金等 所有 租賃 出租 業(yè)務過程或 流程 執(zhí)行 傳統(tǒng)模式 擁有和管理 幾乎所有 需要的資源 最新模式 擁有管理核心 資源和能力 對其他非關鍵 資源進行外包 愛立信的手機業(yè)務： 重點：設計研發(fā)，品牌建設 外包：制造和分銷 核心能力 （ core petence) 涉及特別技能 和專有生產(chǎn) 技術的領域 如 WalMart: MIS, 物流 獨特能力 (distinctive capabilities) 涉及整個業(yè)務過程或企業(yè)范圍內 能帶來競爭優(yōu)勢的卓越性 如： WalMart: 商品補充技術，快速響應 (QR) 核心能力的特點 Characteristics of core petence 1，能帶來競爭優(yōu)勢地位 2，有較為廣泛的應用寬度 (延展性 ) 3，能帶給顧客高的附加價值 4，具有獨特性 (專有性，不易模仿accrue 能帶來競爭優(yōu)勢地位 企業(yè)的核心能力能帶來競爭優(yōu)勢地位是其區(qū)別于其它基本能力的必要條件。 當國際商用機器公司流失一個顧客時 ， 他們會盡一切努力去了解他們在什么地方做錯了 ——是價格定得太高 、 服務不周到 ， 還是產(chǎn)品不可靠 ， 等等 。 公司不僅應該雇用佯裝購物者 ， 經(jīng)理們還應經(jīng)常走出他們的辦公室 ， 進入他們不熟悉的公司以及競爭者的實際銷售環(huán)境 ， 以親身體驗作為 ““ 顧客 ” 所受到的待遇 。 顧客對產(chǎn)品的感知效果由顧客感知的讓度價值來度量。 其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好 。前者要求加強或增加供應物的產(chǎn)品、服務、人員和 /或形象利益；后者要求減少購買者的成本。 顧客滿意度追蹤調查和衡量 4種方法 (Tools for Tracking and Measuring Customer Satisfaction) （ To Be Continued） 佯裝購物者 ( G h o s t Shopping) 收集顧客滿意情況的另一個有效途徑是花錢雇一些人 ， 裝扮成顧客 ， 報告他們在購買公司及其競爭產(chǎn)品的過程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點和缺點 。 衡量顧客是否愿意向其他人推薦本公司及其產(chǎn)品也是很有用的 。 ?今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務。 – IBM：尊重個人，顧客滿意，持續(xù)改進質量 – JJ： 第一對顧客負責，第二對員工負責，第三對社會負責，第四對股東負責。 （ 供應鏈 ， 合作伙伴 ， 外部資源委托 〕 也稱為供應鏈 消 費 者 在消費者需求信息基礎上制定調達，生產(chǎn)，物流，營銷計劃 實體移動和價值形成系統(tǒng)的構筑，促銷流程 供應商的 供應商 供應商 制造商 批發(fā)商 零售商 現(xiàn)代供應鏈系統(tǒng)示意圖 信息支持系統(tǒng) 組織間協(xié)調 供應商 生產(chǎn)商 零售商 供應商 生產(chǎn)商 批發(fā)商 零售商 批發(fā)商 消費者 現(xiàn)代競爭的趨勢：從企業(yè)間競爭走向聯(lián)盟間的競爭 企業(yè)除了改進與它供應鏈的伙伴的關系之外，還試圖與最終顧客建立緊密的紐帶和忠誠關系。 當一個顧客流失時 ， 損失的利潤就相當于這個顧客的生涯價值 ， 也就是說 ， 相當于這位顧客在正常年限內持續(xù)購買所產(chǎn)生的利潤 。 我們不希望你從 任何東西是不完全滿意的 。 主動型 （ Proactive marketing)： 公司推銷員 經(jīng)常 與顧客電話聯(lián)系 ， 討論有關改進產(chǎn)品用途或開發(fā)新產(chǎn)品的各種建議 。 從本質上說 ， 關系營銷者力圖把它們的顧客變成了客戶 。 購買量小的顧客 支付全價 ， 服務也少 ， 但是 ， 交易時間和費用大 。鮑特里奇國家質量獎 。 ” 2. 質量必須在公司每一項活動中體現(xiàn)出來 ， 而不僅僅是在公司的產(chǎn)品中 。 盡管質量應持續(xù)不斷地加以改進 ， 但對一個公司來說 ， 有時確定一個總體改進目標是必要的 。 但是 ， 競爭的航空公司近年來已奪走了大量旅客 ，因為這些公司縮小了它們與新加坡航空公司在服務質量上的差距 。 ?質量迷 ：羅伯梅特公司的員工對其他人所忽視的任何一個產(chǎn)品細節(jié)都不放過：垃圾箱的設計人員蹲在設計藍圖上仔細分析 ， 保證每個細節(jié)無差錯 。 17:06:1117:06:1117:06Wednesday, March 22, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 下午 5時 6分 11秒 下午 5時 6分 17:06: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 :06:1117:06:11March 22, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 下午 5時 6分 11秒 下午 5時 6分 17:06: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 羅伯梅特的總經(jīng)理沃爾夫岡 它的銷售收入 ， 從賬面上看 ， 1993年超過 18億美元 。 菲利普 這些公司的員工猶如一個團隊 ， 共同為核心業(yè)務和預定的目標而工作 。 獲得 ISO9000證書需要由國際標準化組織認可的質量評估師每半年一次的認證 。 ——蘭寧和菲利普 (Lanning and Phillips) 什么樣的顧客有利可圖？ 一個 有利可圖的顧客 就是指能長期持續(xù)產(chǎn)生收入流的個人、家庭或公司。公司在電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）方面投資了幾百萬美元，以幫助那些小藥店管理其存貨、訂單處理和貨架等。 Case 美國航空公司是首批實行頻繁營銷計劃的公司之一， 80年代，它決定對它的顧客提供 免費里程信用服務 。 顧客不是我們要爭辯和斗智的人 。 C，一個企業(yè)如果將其顧客流失率降低 5%，依據(jù)不同的行業(yè)，利潤就能增加 25%至 85% 。 ? 今年 ， 由于服務質量差 ， 該公司喪失了 5%的客戶 ，也就是 3200個客戶 （ 64000） 。但令人奇怪的是這里并沒有人意識到要分享它的文化。 核心能力 光學鏡片 成像技術 微處理控制 技術 終端產(chǎn)品 復印機 激光打印機 照相機 掃描儀 傳真機等 20多個領域 佳能公司 核心能力 LCD (液晶技術 ) 終端產(chǎn)品 筆記本電腦 臺式電腦 攝像機 液晶電視機 液晶背投式 電視機 夏普公司 能帶給顧客高的附加價值 核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給顧客高的附加價值。 公司應該尋求創(chuàng)造高水平的顧客滿意，但未必追求顧客滿意的最大化。 一些研究表明 ， 顧客在每 4次購買中會有 1次不滿意 ， 而只有 5%以下的不滿意的顧客會向企業(yè)抱怨 。 2， 一般滿意的顧客一旦發(fā)現(xiàn)有更好的產(chǎn)品 ， 依然會很容易地更換供應商 。 麥當勞公司的有效就在于它和它的供應商 、特許經(jīng)營店業(yè)主 、 雇員以及其他有關人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值 。 產(chǎn)品價值 服務價值 人員價值 形象價值 總顧客價值 貨幣價格 時間成本 精力成本 精神成本 總顧客成本 顧客讓 渡價值 顧客讓渡價值的決定因素 － 決定顧客 購買的可能性 實質上是顧客 認定的價值 顧客讓渡價值計算 顧客認定價值 12， 000RMB 生產(chǎn)成本 8， 000RMB 產(chǎn)品附加值 4， 000 RMB 產(chǎn)品定價 11， 000RMB 顧客讓渡價值 1， 000RMB 企業(yè)利潤 3， 000RMB 如果顧客總成本為 10， 000RMB 則顧客讓渡價值 2， 000RMB 或價值價格比為： 顧客愿意支付 的最高價格 企業(yè)的價格 底線 case1 case2 總顧客價值或 背投 TV 讓渡價值最大化分析框架的管理學含義 1，營銷者必須從總的顧客價值，總的顧客成本和顧客讓度價值的角度把自己的產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品進行比較，從而清楚自己的產(chǎn)品在顧客心目中的相對位置。 醫(yī)院可以在走廊上設建議箱 ， 向病人提供評議卡 ， 出錢雇一位病人去收集病員的意見 。 它們還可以向買主征求其對競爭對手的看法 。 ?在 50年代 , 企業(yè)專注于提高生產(chǎn)效率。 ( t h e shared exp