【正文】 因為 ， 他知道你并不是對他的工作袖手旁觀 ， 而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持 。 以后 ， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提 ， 今年每個分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少 。主要從兩個方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標(biāo)的計劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。對于第一類問題 ,可以參考上一講中 “ 為什么沒有好目標(biāo) ” 的講述。 目標(biāo)三： 2023年六月前完成 GMP認(rèn)證 。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。 小王 ， 你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好 。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調(diào)動銷售代表積極性 。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 —— 目標(biāo)管理原則 。 那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會自我管理。 討價還價 例： “ 實行目標(biāo)管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當(dāng)中 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反饋和輔導(dǎo) 、 勸告 、 建議 。 關(guān)注結(jié)果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身 ， 還是對于下屬 ， 目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果 ， 即目的達(dá)成了沒有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程 。 與高層一致 ? 下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致 ， 而且必須是根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來 。 在第一種情況下 ， 下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù) 、 接受工作的被動地位 。 目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離 。 【 事例 】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（ 人力資源信息系統(tǒng) ） 建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設(shè)計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設(shè)； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂 。 然而 ， 許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為 “ 目標(biāo)已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒有意見 ” ， 職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性 。 覺得下屬這也不行 ， 那也不行 ， 老怕下屬出錯 、 出事 。 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么 ， 績效標(biāo)準(zhǔn)是什么 ， 權(quán)重是多少 ， 事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價標(biāo)準(zhǔn) ?？墒菦]想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標(biāo)太高了 ， 我們完不成 。 【 心得體會 】 第 16講 好目標(biāo)的特征 【 本講重點 】 為什么沒有好目標(biāo) 好目標(biāo)的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標(biāo) 沒有制定好目標(biāo)，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標(biāo)混淆 ■ 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 ■ 多重目標(biāo)的問題 ■ 目標(biāo)的沖突問題 ■ 不了解好目標(biāo)的特征 目的和目標(biāo)的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的 “ 竄貨 ” 問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標(biāo)準(zhǔn)。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標(biāo)的 。 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時 ， 應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。 ” R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。 行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對老產(chǎn)品制定目標(biāo) 。 在理解這些問題后 ， 才能根據(jù)整體目標(biāo) ， 制定出相應(yīng)的部門目標(biāo) 。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標(biāo) 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 。 ? 生產(chǎn)廠廠長 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計劃以及新的考核辦法 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長說 。 （ 2） 對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦 。 【 案例 】 對于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對他們的目標(biāo)實施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策 。 在下屬的工作過程中 ， 你將會在哪些方面予以幫助 。 激勵標(biāo)準(zhǔn)：超過 30萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額５ %獎勵 。 為下屬制定工作目標(biāo)時 ， 為了降低 、 消除下屬擔(dān)心壓力過重 ， 不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力 ， 中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項目標(biāo) ， 能夠帶給組織 、 部門的利益是什么 ， 下屬可以從中得到什么 ， 以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向 ， 得到前進(jìn)的動力 。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。 【 案例 】 根據(jù)公司 2023年度發(fā)展目標(biāo) ， 任經(jīng)理制訂出人力資源部 2023年度工作目標(biāo)： 目標(biāo)一：在 2023年 12月底以前制訂出 2023年度公司人力資源規(guī)劃 。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合 SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適 ？ 用形象的話來說 ， 具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標(biāo) 。 目標(biāo)具體明確 、 可進(jìn)行衡量 、 有時間限制 ，至于可達(dá)成與否 ， 視具體情況而定 。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。 例：對于問題一 ， 我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓(xùn)之后 ， 他們生產(chǎn)力的提高會彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。例如： 2023年行政費用比去年下降 15%。 另一方面，目標(biāo)管理并不是要求所有的工作都要定出目標(biāo)，并加以評定。 【 自檢 】 對照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計劃。 輔導(dǎo)與反饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理 。 ? 在目標(biāo)管理看來 ， 不僅定量的目標(biāo)可以衡量 ， 定性的目標(biāo)也可以衡量 。 逐層下達(dá)指標(biāo) 。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標(biāo)的實現(xiàn)是十分重要的。 共同參與制定的好處： （ 1） 了解相互的期望 （ 2） 使下屬充分了解組織目標(biāo) （ 3） 發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （ 4） 下屬認(rèn)同制定的目標(biāo) 提示 這里所說的 “ 共同參與制定 ” 的意思是： —— 以下屬為主導(dǎo) —— 充分的目標(biāo)對話 —— 上司與下屬的角色平等 —— 確認(rèn)雙方認(rèn)同 常見的假 (非 )目標(biāo)管理 情形一： “ 下達(dá)式 ” 。 可衡量 目標(biāo)管理中 ， 所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合 SMART原則的 ， 即具體的 、 可衡量的 、 可接受的 、 現(xiàn)實可行的 、 有時間限定的 。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。 情形四： 年末才進(jìn)行績效評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。 另外 ， 工作質(zhì)量的高低也可以用 “ 數(shù)字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉(zhuǎn)為量化處理 ， 并進(jìn)行細(xì)微的對比 。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。 第二 ， 來客接待 。 那么 ， 中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標(biāo) ， 犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo) 。 為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊 —— 團(tuán)隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 SMART原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制